ลำดับชั้นและการตัดสินใจในที่ทำงานแบบแชโบลของเกาหลี

ประเด็นสำคัญ

• ที่ทำงานแบบแชโบลของเกาหลีมักผสมผสานลำดับชั้นแบบขงจื๊อที่เข้มแข็งเข้ากับการปูพื้นฐานเชิงปรึกษาหารืออย่างน่าประหลาดใจ ก่อนที่จะมีการสรุปการตัดสินใจอย่างเป็นทางการ
• ตามรายงาน The Culture Map ของ Erin Meyer ประเทศเกาหลีใต้ได้คะแนนสูงในด้านความเป็นผู้นำตามลำดับชั้นและการให้ผลตอบรับเชิงลบแบบอ้อมๆ ในขณะที่โน้มเอียงไปทางความเห็นพ้องในแกนกลางของการตัดสินใจ
• ความคล่องแคล่วทางพฤติกรรมในเรื่องนุนชี (การอ่านบรรยากาศ) มารยาทเกี่ยวกับอายุ และวัฒนธรรมฮเวซิกหลังเลิกงาน มักมีความสำคัญพอๆ กับทักษะทางเทคนิคสำหรับพนักงานต่างชาติ
• กรอบความคิดทางวัฒนธรรมอธิบายแนวโน้มไม่ใช่กฎเกณฑ์ แผนกที่อายุน้อยกว่าในแชโบล ฟังก์ชันสำนักงานใหญ่ระดับโลก และบริษัทลูกในต่างประเทศอาจมีความแตกต่างกันอย่างมาก
• ความขัดแย้งบางอย่างมีโครงสร้างมากกว่าทางวัฒนธรรม และอาจต้องมีการแจ้งเรื่องผ่านฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือช่องทางการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎ

รากฐานแบบขงจื๊อของลำดับชั้นแชโบล

แชโบลของเกาหลีใต้ซึ่งเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมที่นำโดยครอบครัว รวมถึงบริษัทชื่อดังในด้านอิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์ การต่อเรือ เคมีภัณฑ์ และสินค้าอุปโภคบริโภค ดำเนินงานภายในประเพณีการทำงานที่อ้างอิงหลักจริยธรรมแบบนีโอขงจื๊ออย่างมาก ข้อมูลมิติทางวัฒนธรรมของ Geert Hofstede จัดให้เกาหลีใต้อยู่ในระดับที่สูงกว่าในด้านระยะห่างของอำนาจและเน้นอนาคตระยะยาวมาก ในขณะที่เป็นสังคมแบบรวมกลุ่ม เมื่อมองในทางปฏิบัติ นั่นหมายถึงการเคารพผู้อาวุโส ความรู้สึกภักดีต่อกลุ่มอย่างแรงกล้า และความคาดหวังว่าบทบาทและตำแหน่งจะกำหนดว่าใครพูด เมื่อไหร่ และใช้ระดับภาษาอย่างไร

พนักงานต่างชาติมักสังเกตเห็นสิ่งนี้ภายในสัปดาห์แรก ภาษาเกาหลีมีระดับการพูดที่แตกต่างกัน (จอนแดนมัลเป็นระดับที่เป็นทางการ บันมัลเป็นระดับกันเอง) และคำยกย่องภายในหลายอย่างยังคงใช้ในการสื่อสารในแต่ละวัน เช่น ตำแหน่งอย่างซาจังนิม (ประธาน) บูจังนิม (ผู้จัดการทั่วไป) กวาจังนิม (ผู้จัดการ) และซอนแบ (เพื่อนร่วมงานรุ่นพี่) มักใช้แทนชื่อบุคคล แม้แต่ในแชโบลที่ปรับตำแหน่งให้เหลือเพียงป้ายเดียว เช่น โปร หรือ ผู้จัดการ ในทุกระดับ แต่ลำดับชั้นของอายุและอายุงานที่แฝงอยู่มักยังคงปรากฏให้เห็นในวิธีที่ผู้คนให้ความเคารพในที่ประชุมและบนโต๊ะอาหาร

การตัดสินใจเกิดขึ้นได้อย่างไร

ภาพลักษณ์จากบนลงล่าง การปูพื้นฐานจากล่างขึ้นบน

ในทางทฤษฎี การตัดสินใจของแชโบลดูเหมือนมาจากบนลงล่างอย่างชัดเจน ครอบครัวเจ้าของและผู้บริหารระดับสูงกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินการจะส่งผ่านสายการรายงานที่สูง แต่ผู้สังเกตการณ์รวมถึง Erin Meyer ได้ตั้งข้อสังเกตว่าเกาหลีใต้อยู่ในควอดแรนต์เฉพาะของ The Culture Map คือมีความเป็นลำดับชั้นในการเป็นผู้นำ แต่มีความเห็นพ้องมากกว่าแบบบนลงล่างอย่างหมดจดในแกนการตัดสินใจ ความเป็นจริงในทุกๆ วันมักเกี่ยวข้องกับการประสานงานอย่างไม่เป็นทางการล่วงหน้า ซึ่งบางครั้งเรียกว่า ซาจอนโจยุล หรือการประสานงานก่อนการตัดสินใจ ก่อนที่ข้อเสนอจะไปถึงห้องประชุม

สำหรับพนักงานต่างชาติ สิ่งนี้อาจทำให้รู้สึกสับสน การประชุมที่ให้ความรู้สึกเหมือนเป็นการประชุมเพื่อตัดสินใจอาจเป็นการให้สัตยาบันต่อความเห็นพ้องที่ได้รับผ่านการสนทนาแบบตัวต่อตัว การพูดคุยในโถงทางเดิน บันทึกภายใน และการส่งข้อความดึกดื่นเมื่อสัปดาห์ก่อน การเร่งรัดให้มีการถกเถียงใหม่ในห้องประชุมอาจถูกมองว่าเตรียมตัวมาไม่ดี หรือแย่กว่านั้นคือเป็นการลดทอนความน่าเชื่อถือของเพื่อนร่วมงานรุ่นพี่ที่ลงทุนทางสังคมไปกับข้อเสนอนั้นแล้ว

พาลีพาลีและปริศนาแห่งความเร็ว

วลี พาลีพาลี ซึ่งแปลตรงตัวว่า เร็วเข้าๆ ได้กลายเป็นคำย่อสำหรับความเร่งด่วนที่กำหนดชีวิตองค์กรส่วนใหญ่ของเกาหลี พนักงานต่างชาติมักรายงานถึงความขัดแย้งว่า การปูพื้นฐานอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์ แต่เมื่อการตัดสินใจก่อตัวขึ้น กรอบเวลาการดำเนินการจะถูกบีบอัดอย่างรุนแรง การอนุมัติเกิดขึ้นข้ามคืน การทำงานวันหยุดสุดสัปดาห์ไม่ใช่เรื่องแปลกในบางแผนก และการตอบสนองที่ช้าลงอาจถูกมองว่าไม่ใส่ใจ ความเร็วนี้ไม่ได้เป็นสากลในทุกแชโบลหรือทุกฟังก์ชัน แต่ก็พบเห็นได้ทั่วไปจนกลยุทธ์การปรับตัวมักเน้นที่การตอบสนองพอๆ กับคุณภาพของความคิด

พฤติกรรมประจำวันในการประชุม อีเมล และผลตอบรับ

การจัดลำดับการประชุม

การประชุมแชโบลทั่วไปมักมีการจัดลำดับที่ชัดเจนกว่าในสภาพแวดล้อมตะวันตกที่ใช้บริบทต่ำ ที่นั่งมักสะท้อนถึงตำแหน่ง บุคคลที่มีตำแหน่งอาวุโสที่สุดมักพูดก่อนเพื่อกำหนดกรอบการอภิปราย และเพื่อนร่วมงานรุ่นน้องอาจนิ่งเงียบเว้นแต่จะได้รับเชิญโดยตรงให้มีส่วนร่วม การคัดค้านมักไม่ค่อยถูกเปล่งออกมาต่อหน้าผู้เข้าร่วมที่มีตำแหน่งสูงสุด นี่ไม่ได้หมายความว่าไม่มีความเห็นต่าง แต่มักจะปรากฏผ่านการอภิปรายก่อนการประชุมหรือผ่านคนกลางที่เชื่อถือได้ในภายหลัง

พนักงานต่างชาติที่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมการระดมสมองแบบราบเรียบ ซึ่งรวมถึงวัฒนธรรมที่อธิบายไว้ในการรายงานเรื่องการจัดที่นั่งแบบทีมงานอไจล์ของดัตช์ บางครั้งตีความความเงียบว่าเป็นการเห็นด้วยและเดินจากไปพร้อมกับการเข้าใจสถานการณ์ที่ผิด การถามมุมมองของผู้นำระดับสูงโดยตรงต่อหน้าทีมอาจทำให้พวกเขาอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากซึ่งทำลายความสัมพันธ์ในการทำงาน

มารยาทในอีเมลและข้อความ

การสื่อสารภายในมักผสมผสานอีเมลที่เป็นทางการเข้ากับ KakaoTalk หรือโปรแกรมส่งข้อความขององค์กร ความยาว ความเป็นทางการ และลำดับของผู้รับมักสะท้อนถึงลำดับชั้น การคัดลอกผู้นำระดับสูงโดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจนอาจถูกมองว่าเป็นการยกระดับเรื่องหรือเป็นการข้ามหน้าผู้จัดการสายตรง ข้อความที่ละคำยกย่อง ที่ถามหาสิ่งต่างๆ โดยไม่มีบริบท หรือที่มาถึงโดยไม่มีการประสานงานล่วงหน้ามักจะสื่อสารได้ไม่ดี หัวข้ออีเมลมักบ่งบอกถึงประเภทของการดำเนินการที่คาดหวัง โดยการรายงานขึ้นไปจะใช้ถ้อยคำที่แตกต่างจากการขอความร่วมมือจากเพื่อนร่วมงาน

รูปแบบของผลตอบรับ

Erin Meyer จัดให้เกาหลีใต้อยู่ในกลุ่มวัฒนธรรมที่ให้ผลตอบรับเชิงลบโดยอ้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อหน้าผู้อื่น ผู้จัดการที่ไม่พอใจกับงานอาจส่งสัญญาณผ่านความเงียบที่ยาวนาน คำขอให้ทบทวนอีกครั้ง หรือคำแนะนำที่ใช้ถ้อยคำนุ่มนวลว่าโครงสร้างควรได้รับการพิจารณาใหม่ พนักงานต่างชาติที่คุ้นเคยกับการวิจารณ์โดยตรงมักพลาดสัญญาณเหล่านี้ไปโดยสิ้นเชิง ในทางกลับกัน เพื่อนร่วมงานที่คุ้นเคยกับผลตอบรับทางอ้อมอาจรู้สึกว่าการวิจารณ์แบบตรงไปตรงมาสไตล์ตะวันตกเป็นการโจมตีส่วนบุคคลแทนที่จะเป็นการสนทนาเรื่องงานตามปกติ ผู้รายงานข่าวเกี่ยวกับการจัดการของเกาหลีมักตั้งข้อสังเกตว่าทักษะทางพฤติกรรมที่มีค่าที่สุดคือการเรียนรู้ที่จะแปลภาษาที่ทำให้นุ่มนวลลงให้กลายเป็นรายการสิ่งที่ต้องทำที่แฝงอยู่

ฮเวซิกและเส้นแบ่งระหว่างงานกับความสัมพันธ์

ฮเวซิก หรืออาหารค่ำของทีมหลังเลิกงาน ในอดีตถือเป็นลักษณะทางพฤติกรรมที่กำหนดชีวิตแชโบล เป็นสถานที่ที่ความสัมพันธ์ถูกสร้างขึ้น เป็นที่ที่ผลตอบรับทางอ้อมสามารถกลายเป็นการพูดคุยที่ตรงไปตรงมาอย่างน่าประหลาดใจ และเป็นที่ที่การตัดสินใจรวมตัวกันเป็นบางครั้ง รายงานจากสำนักข่าวรวมถึง Reuters และ Financial Times ได้บันทึกการเปลี่ยนแปลงที่มีนัยสำคัญในคนรุ่นใหม่ของพนักงานเกาหลี โดยเฉพาะหลังการระบาดใหญ่ โดยแชโบลหลายแห่งได้ลดการดื่มยามดึกอย่างเป็นทางการ จำกัดแรงกดดันในการเข้าร่วม และแทนที่กิจกรรมที่เน้นแอลกอฮอล์ด้วยมื้อค่ำที่สั้นลงหรือการรวมตัวตามกิจกรรม

ดังนั้นบรรทัดฐานทางพฤติกรรมสำหรับพนักงานต่างชาติจึงอยู่ในสถานะที่ไม่แน่นอน การปฏิเสธฮเวซิกทุกครั้งอาจยังคงชะลอการสร้างความไว้วางใจในบางแผนก ในขณะที่การคาดหวังวัฒนธรรมการดื่มหนักของพนักงานรุ่นเก่าอาจนำไปสู่ช่วงเวลาที่น่าอึดอัดใจในบางแห่ง การสังเกตว่าเพื่อนร่วมงานในกลุ่มอายุและแผนกเดียวกันปฏิบัติตนอย่างไรโดยทั่วไปเป็นแนวทางที่เชื่อถือได้มากกว่าบันทึกความทรงจำของชาวต่างชาติยุคเก่า

ความเข้าใจผิดทั่วไปและสาเหตุของปัญหา

• การอ่านความเงียบว่าเป็นการยินยอม: ในวัฒนธรรมการประชุมที่เน้นบริบทสูงของเกาหลี ความเงียบมักส่งสัญญาณถึงการให้เกียรติหรือความสงสัยที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข ไม่ใช่การเห็นด้วย
• การเข้าใจผิดว่าความสุภาพคือความมุ่งมั่น: วลีที่แปลได้ว่าเราจะพิจารณาในทางบวกอาจมีตั้งแต่ความสนใจที่แท้จริงไปจนถึงการปฏิเสธแบบนุ่มนวล ขึ้นอยู่กับน้ำเสียง ภาษากาย และผู้ที่กำลังพูด
• การคิดว่าตำแหน่งที่ราบเรียบหมายถึงลำดับชั้นที่ราบเรียบ: แชโบลหลายแห่งได้เปิดตัวแผนผังตำแหน่งระดับโลก แต่อายุ กลุ่มที่เข้าทำงาน และอายุงานก่อนหน้ายังคงสามารถกำหนดความเกรงใจระหว่างบุคคลได้
• การถือว่าฮเวซิกเป็นทางเลือกในทุกบริบท: แม้ว่าทีมที่อายุน้อยกว่ามักจะยินดีกับการปฏิเสธที่จะเข้าร่วม แต่บางแผนกที่เก่าแก่กว่ายังคงถือว่าการขาดงานซ้ำๆ เป็นสัญญาณของความมุ่งมั่นต่ำ
• การสับสนพาลีพาลีกับการวางแผนที่ไม่ดี: ความเร็วในการดำเนินการหลังการตัดสินใจมักปกปิดการประสานงานล่วงหน้าที่ยาวนานมากที่เกิดขึ้นก่อนหน้านั้น

กลยุทธ์การปรับตัวโดยไม่สูญเสียตัวตน

การปรับตัวข้ามวัฒนธรรมมักจะได้ผลดีที่สุดเมื่อเป็นเรื่องของการขยายขอบเขตทางพฤติกรรมแทนที่จะละทิ้งสไตล์ของตนเอง รูปแบบบางอย่างเกิดขึ้นซ้ำๆ ในประสบการณ์ของพนักงานต่างชาติที่ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมแชโบลโดยไม่หมดไฟหรือสูญเสียความเป็นตัวเอง

• การลงทุนในการประสานงานล่วงหน้า: การนำข้อเสนอผ่านผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักในการสนทนาแบบตัวต่อตัวก่อนการประชุมที่เป็นทางการมักสะท้อนให้เห็นถึงวิธีที่เพื่อนร่วมงานท้องถิ่นดำเนินการอยู่แล้ว
• การปรับเทียบความตรงไปตรงมา: การทำให้ผลตอบรับเชิงลบอ่อนลงด้วยบริบท การใช้บุคคลที่สามในการสื่อสาร หรือการติดตามผลเป็นลายลักษณ์อักษรมักจะรักษาเนื้อหาไว้ในขณะที่ลดการเสียหน้า
• การเรียนรู้คำยกย่องจำนวนเล็กน้อย: การใช้คำต่อท้ายนิมและคำทักทายพื้นฐานเพียงเล็กน้อยก็ส่งสัญญาณถึงความเคารพและลดแรงต้านทานให้เพื่อนร่วมงานเข้ามามีส่วนร่วม
• การอ่านนุนชีโดยไม่ต้องแสดงออก: พนักงานต่างชาติไม่จำเป็นต้องจับนุนชีได้เท่าคนท้องถิ่น แต่การฟังอย่างชัดเจน การสังเกตสัญญาณความอาวุโส และการถามคำถามเพื่อความชัดเจนเป็นการส่วนตัวมักจะได้รับความชื่นชม
• การเลือกสมรภูมิเรื่องฮเวซิก: การเข้าร่วมกิจกรรมบางอย่าง การกลับก่อนโดยไม่ต้องทำเป็นเรื่องใหญ่ และการหาวิธีที่ไม่ดื่มเพื่อสร้างความสัมพันธ์มักจะได้ผลดีกว่าการปฏิเสธทั้งหมด

พนักงานต่างชาติที่ย้ายเข้าสู่สภาพแวดล้อมที่มีสำนักงานใหญ่อยู่ในเอเชียแห่งอื่นอาจพบว่ารูปแบบการปรับตัวเหล่านี้มีประโยชน์ในการเปรียบเทียบ พลวัตที่อธิบายไว้ในการรายงานเรื่องบทบาทกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัทในอิสตันบูลและอาชีพในอุตสาหกรรมผลิตอิเล็กทรอนิกส์ในเวียดนามมีลักษณะลำดับชั้นบางประการที่คล้ายคลึงกัน แต่แตกต่างกันในด้านผลตอบรับและพฤติกรรมการประชุม

เมื่อความขัดแย้งทางวัฒนธรรมส่งสัญญาณถึงบางสิ่งที่ลึกซึ้งกว่า

ไม่ใช่ทุกความยากลำบากในสภาพแวดล้อมแชโบลที่จะเป็นเรื่องทางวัฒนธรรม รูปแบบหลายอย่างที่รายงานโดยพนักงานระหว่างประเทศและติดตามโดยผู้สังเกตการณ์ด้านแรงงานรวมถึง OECD และองค์การแรงงานระหว่างประเทศสามารถสะท้อนถึงปัญหาเชิงโครงสร้างหรือทางกฎหมายแทนที่จะเป็นบรรทัดฐานทางพฤติกรรม:

• การทำงานล่วงเวลาที่ไม่ได้รับค่าจ้างอย่างต่อเนื่องซึ่งเกินขีดจำกัดตามกฎหมาย
• ความกดดันให้เข้าร่วมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการคุกคาม การเลือกปฏิบัติ หรือการดื่มที่ถูกบังคับ
• การจัดการประสิทธิภาพการทำงานที่ดูเหมือนจะติดตามเรื่องเพศ สัญชาติ หรืออายุ แทนที่จะเป็นผลผลิต
• การตอบโต้หลังจากการรายงานอย่างสุจริตต่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายการปฏิบัติตามกฎ

เกาหลีใต้ได้กระชับกฎหมายการคุกคามในที่ทำงานและชั่วโมงการทำงานให้เข้มงวดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา และแชโบลส่วนใหญ่ดำเนินการสายด่วนสำหรับการปฏิบัติตามกฎและจริยธรรม ในกรณีที่พฤติกรรมเปลี่ยนจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมไปสู่การละเมิดนโยบายหรือกฎหมายที่เป็นไปได้ การปรึกษาทนายความด้านการจ้างงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งได้รับใบอนุญาตในเขตอำนาจศาลที่เกี่ยวข้องมักจะมีประโยชน์มากกว่าการปรับตัวทางวัฒนธรรมต่อไป

การสร้างความฉลาดทางวัฒนธรรมเมื่อเวลาผ่านไป

ความฉลาดทางวัฒนธรรม ซึ่งบางครั้งเรียกสั้นๆ ว่า CQ ในวรรณกรรมทางวิชาการที่เกี่ยวข้องกับนักวิจัยรวมถึง P. Christopher Earley และ Soon Ang มักถูกอธิบายว่าเป็นความสามารถที่เรียนรู้ได้มากกว่าลักษณะนิสัยที่คงที่ โดยมักจะพัฒนาผ่านวงจรเสริมแรง 4 ประการ ได้แก่ แรงจูงใจในการมีส่วนร่วมกับวัฒนธรรม การสะสมความรู้ทางปัญญาของกรอบแนวคิด การตระหนักรู้เชิงอภิปัญญาเกี่ยวกับสมมติฐานของตนเอง และความยืดหยุ่นทางพฤติกรรมในสถานการณ์จริง

สำหรับพนักงานต่างชาติภายในแชโบล การเติบโตของ CQ มักมาจากการผสมผสานระหว่างการเรียนรู้ที่มีโครงสร้าง (หนังสือเช่น The Culture Map ของ Erin Meyer, ข้อมูลมิติระดับชาติของ Hofstede และทุนการศึกษาเกี่ยวกับประเพณีการจัดการของเกาหลี) และการสัมผัสที่ไม่มีโครงสร้าง (สังเกตว่าเพื่อนร่วมงานท้องถิ่นที่ได้รับความเคารพจัดการกับการสนทนาที่ยากลำบากอย่างไร การสรุปผลการประชุมกับที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้ การเปรียบเทียบกับพนักงานต่างชาติคนอื่นๆ) บทความเช่นการฝึกภาษาอังกฤษธุรกิจสำหรับบทบาทในบริษัทข้ามชาติในเซาเปาโลแสดงให้เห็นว่าวงจรการสร้าง CQ เดียวกันสามารถนำไปใช้ได้ในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมาก

ทรัพยากรสำหรับการพัฒนาข้ามวัฒนธรรมอย่างต่อเนื่อง

• เครื่องมือเปรียบเทียบประเทศของ Hofstede Insights สำหรับคะแนนมิติทางวัฒนธรรมพื้นฐานและแนวโน้ม
• The Culture Map ของ Erin Meyer สำหรับกรอบทางพฤติกรรม 8 แกนที่รวมถึงความเป็นผู้นำและการตัดสินใจ
• Riding the Waves of Culture ของ Trompenaars และ Hampden-Turner สำหรับแบบจำลองมิติเสริม
• แนวโน้มการจ้างงานของ OECD และโปรไฟล์ประเทศของ ILO สำหรับข้อมูลแรงงานเชิงโครงสร้างเกี่ยวกับเกาหลีใต้
• Korea JoongAng Daily, The Korea Herald และ Yonhap News ในภาษาอังกฤษสำหรับการรายงานอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการปฏิรูปที่ทำงานแชโบล
• KOTRA และ Invest Korea สำหรับข้อมูลทั่วไปที่มุ่งเป้าไปที่มืออาชีพต่างชาติ

กรอบทางวัฒนธรรมยังคงมีประโยชน์มากที่สุดเมื่อใช้อย่างยืดหยุ่น วิศวกรวัย 28 ปีที่ศูนย์วิจัยในต่างประเทศของแชโบล ผู้บริหารฝ่ายการเงินวัย 55 ปีที่สำนักงานใหญ่ และนักออกแบบที่สตาร์ทอัพแชโบลที่เพิ่งแยกตัวออกมา อาจมีบริบทระดับชาติที่เหมือนกัน แต่แตกต่างกันอย่างมากในวิธีที่พวกเขาจัดการกับลำดับชั้น ผลตอบรับ และการตัดสินใจ บรรทัดฐานทางพฤติกรรมที่อธิบายไว้ที่นี่ควรได้รับการปฏิบัติเป็นสมมติฐานเริ่มต้นเพื่อทดสอบกับทีมเฉพาะ ไม่ใช่สคริปต์ที่จะนำไปใช้เหมือนกันหมด พนักงานต่างชาติที่ปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานแต่ละคนในฐานะปัจเจกบุคคล ในขณะที่ยังคงมีความอยากรู้อยากเห็นเกี่ยวกับรูปแบบทางวัฒนธรรมที่กำหนดสภาพแวดล้อมของตน มักพบว่าที่ทำงานแบบแชโบลสามารถนำทางได้ง่ายกว่าชื่อเสียงที่บางครั้งอาจถูกกล่าวถึง