Ένας οδηγός για τα συμπεριφορικά στοιχεία που αξιολογούν οι ιαπωνικές μεσαίες επιχειρήσεις κατά την περίοδο των εαρινών μεταθέσεων.
Σε πολλές ιαπωνικές μεσαίες επιχειρήσεις, το οικονομικό έτος ξεκινά την 1η Απριλίου και οι μεταθέσεις προσωπικού ομαδοποιούνται γύρω από αυτή την ημερομηνία. Ο όρος jinji idō αναφέρεται σε αυτή την ετήσια ανακατάταξη, κατά την οποία διευθυντές τμημάτων (kachō) και επικεφαλής τμημάτων (buchō) ενδέχεται να μετατεθούν, να προαχθούν ή να μετακινηθούν μεταξύ επιχειρηματικών μονάδων. Για ξένους προσληφθέντες και δίγλωσσους υποψηφίους που εξετάζονται για ρόλους ηγεσίας ομάδας ή μεσαίας διοίκησης, αυτό το χρονικό παράθυρο συμπυκνώνει χρόνια παρατήρησης σε λίγες εβδομάδες αυξημένου ελέγχου.
Σύμφωνα με αναφορές του Ιαπωνικού Ινστιτούτου Πολιτικής Εργασίας και Κατάρτισης και σχόλια ειδικών σε θέματα διαπολιτισμικής επικοινωνίας όπως η Rochelle Kopp, οι μεσαίες επιχειρήσεις (εκείνες με περίπου 300 έως 2.000 εργαζομένους) συχνά βασίζονται περισσότερο σε εσωτερικές ενδείξεις παρά σε τυπικά εργαλεία αξιολόγησης. Σε αντίθεση με τους μεγάλους ομίλους με δομημένα κέντρα αξιολόγησης, πολλοί μεσαίοι εργοδότες αξιολογούν τη συμπεριφορά κατά τη διάρκεια της παράδοσης έργων, των αποχαιρετιστήριων συγκεντρώσεων και των πρώτων συναντήσεων έναρξης του νέου οικονομικού έτους.
Η έρευνα του Geert Hofstede τοποθετεί την Ιαπωνία σχετικά ψηλά στην αποφυγή αβεβαιότητας και τον μακροπρόθεσμο προσανατολισμό, και μετρίως ψηλά στην απόσταση ισχύος. Η Erin Meyer, στο βιβλίο της The Culture Map, σημειώνει ότι η Ιαπωνία είναι ένα από τα πιο ξεκάθαρα παραδείγματα χώρας που είναι ταυτόχρονα ιεραρχική στην καθοδήγηση και συναινετική στη λήψη αποφάσεων. Οι Trompenaars και Hampden-Turner περιγράφουν τους ιαπωνικούς χώρους εργασίας ως χώρους που τείνουν προς τις διάχυτες σχέσεις, πράγμα που σημαίνει ότι οι ρόλοι εργασίας εκτείνονται συνήθως σε κοινωνική υποχρέωση και μακροπρόθεσμη εμπιστοσύνη.
Συνολικά, αυτά τα πλαίσια υποδηλώνουν ότι οι ενδείξεις διοικητικής καταλληλότητας στις ιαπωνικές μεσαίες επιχειρήσεις ερμηνεύονται μέσω ενός φίλτρου που εκτιμά:
Αυτές είναι τάσεις και όχι νόμοι. Μια εταιρεία υπηρεσιών πληροφορικής στο Τόκιο, στελεχωμένη με άτομα που έχουν εκπαιδευτεί στο εξωτερικό, μπορεί να συμπεριφέρεται διαφορετικά από μια οικογενειακή βιομηχανία στο Aichi. Οποιαδήποτε ερμηνεία των πλαισίων πρέπει να ελέγχεται σε σχέση με τη συγκεκριμένη ομάδα.
Η πιο αναγνωρισμένη ένδειξη καταλληλότητας στις ιαπωνικές μεσαίες επιχειρήσεις είναι το αποτελεσματικό nemawashi, η πρακτική της ανεπίσημης διαβούλευσης με τους ενδιαφερόμενους πριν από μια επίσημη συνάντηση, ώστε οι αντιρρήσεις να επιλύονται ιδιωτικά. Οι υποψήφιοι που εισέρχονται σε μια kaigi προσδοκώντας να πείσουν τους παρευρισκόμενους από την αρχή, θεωρούνται συχνά ανεπαρκώς προετοιμασμένοι. Εκείνοι που έχουν ήδη διανείμει το shiryō (έγγραφο ενημέρωσης), έχουν συγκεντρώσει την έγκριση των ανωτέρων και έχουν ευθυγραμμίσει το τμήμα οικονομικών, διαπιστώνουν ότι η συνάντηση χρησιμεύει κυρίως για την επικύρωση των αποφάσεων.
Η σειρά καθισμάτων έχει σημασία σε πολλές μεσαίες επιχειρήσεις. Οι νεότεροι κάθονται γενικά πιο κοντά στην πόρτα (shimoza), ενώ οι ανώτεροι κάθονται πιο μέσα (kamiza). Ένας υποψήφιος που ενστικτωδώς προσφέρει την εσωτερική θέση σε έναν επισκέπτη πελάτη, σερβίρει τσάι σε έναν ανώτερο συνάδελφο ή περιμένει τον buchō να ανοίξει τη συζήτηση, στέλνει ευανάγνωστα σήματα επίγνωσης του ρόλου του. Η σιωπή κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης συνήθως δεν σημαίνει έλλειψη ενασχόλησης, αλλά συχνά υποδηλώνει προβληματισμό ή σεβασμό. Για ευρύτερο πλαίσιο σχετικά με τη συμπεριφορά σε συναντήσεις σε ιεραρχικά περιβάλλοντα, ανατρέξτε στον Οδηγό για το πρωτόκολλο συναντήσεων στη Σαουδική Αραβία, που εξετάζει παρόμοια θέματα σε διαφορετικό πολιτισμικό περιβάλλον.
Η άμεση αντίρρηση σε έναν ανώτερο συνάδελφο σε ανοιχτή συνάντηση θεωρείται γενικά ένδειξη κακής διοικητικής κρίσης. Οι ενδείξεις καταλληλότητας περιλαμβάνουν φράσεις όπως osshatta tōri desu ga (αυτό που είπατε είναι σωστό, ωστόσο), ή αιτήματα για mochikaeru (επανεξέταση του ζητήματος). Ένας Ολλανδός ή Ισραηλινός διευθυντής που έχει συνηθίσει σε έντονη συζήτηση μπορεί να θεωρήσει αυτή την έμμεση προσέγγιση αναποτελεσματική, ενώ ένας Ιάπωνας συνάδελφος μπορεί να εκλάβει την ίδια αμεσότητα ως απώλεια ψυχραιμίας.
Η γραπτή επικοινωνία στις μεσαίες επιχειρήσεις είναι γενικά πιο επίσημη από ό,τι σε πολλές δυτικές αντίστοιχες. Τα email συχνά ανοίγουν με εποχιακούς χαιρετισμούς, ακολουθούν προσεκτική δομή και κλείνουν με μια τυπική ευγενική διατύπωση. Υποψήφιοι που ζητούν απότομα αποφάσεις, παραλείπουν τον χαιρετισμό ή γράφουν με κουκκίδες στα αγγλικά χωρίς ιαπωνική περίληψη, τείνουν να προκαλούν ανησυχία για την ικανότητά τους να εκπροσωπούν την εταιρεία εξωτερικά.
Το πλαίσιο γνωστό ως hō-ren-sō, που καλύπτει τα hōkoku (αναφορά), renraku (επαφή) και sōdan (διαβούλευση), διδάσκεται ευρέως στην εισαγωγή νέων υπαλλήλων. Ένας διευθυντής που αναφέρει την πρόοδο πριν του ζητηθεί, ενημερώνει την ευρύτερη ομάδα για τις αλλαγές στο πρόγραμμα και διαβουλεύεται με τους ανωτέρους του πριν δεσμεύσει το τμήμα, θεωρείται αξιόπιστος. Όσοι ανακοινώνουν αποφάσεις χωρίς προηγούμενη διαβούλευση θεωρούνται συχνά ριψοκίνδυνοι, ακόμη και αν οι αποφάσεις τους είναι σωστές. Για σχετική προσέγγιση της γραπτής επικοινωνίας σε άλλο περιβάλλον, δείτε το άρθρο Αποφεύγοντας τα λάθη στα γραπτά τσεχικά σε γραφεία της Πράγας.
Η έρευνα της Erin Meyer τοποθετεί την Ιαπωνία στο έμμεσο άκρο του φάσματος της αρνητικής ανατροφοδότησης. Στην πράξη, οι διευθυντές μεσαίων επιχειρήσεων συνήθως απαλύνουν τις κριτικές, διευθετούν τα ζητήματα κατ' ιδίαν και αφήνουν περιθώριο στον υφιστάμενο να διατηρήσει το κύρος του. Ένας νέος επικεφαλής ομάδας που ξεκινά μια δημόσια συζήτηση με μια λίστα από λάθη της ομάδας πιθανότατα θα βλάψει γρήγορα την εμπιστοσύνη. Οι ενδείξεις διοικητικής καταλληλότητας περιλαμβάνουν συχνά κατ' ιδίαν συνεδρίες, έμμεσες αναφορές σε τομείς βελτίωσης και γενναιόδωρη δημόσια αναγνώριση της ομαδικής προσπάθειας.
Η καταλληλότητα φαίνεται επίσης στον τρόπο με τον οποίο οι υποψήφιοι δέχονται ανατροφοδότηση από τους ανωτέρους τους. Μια σιωπηλή αναγνώριση, ένα follow-up email που συνοψίζει τα μέτρα και η εμφανής προσαρμογή κατά τις επόμενες εβδομάδες εκλαμβάνονται ως ωριμότητα. Η αμυντική στάση, ακόμη και όταν είναι δικαιολογημένη, μπορεί να έχει κόστος. Η έμμεση φράση ενός Ιάπωνα συναδέλφου chotto muzukashii desu (είναι λίγο δύσκολο) είναι συχνά μια ευγενική άρνηση, ενώ η κοφτή απάντηση ενός Ολλανδού διευθυντή "όχι, αυτό δεν θα λειτουργήσει" μπορεί να εκληφθεί ως προκλητική. Η εσφαλμένη ερμηνεία οποιουδήποτε σήματος μπορεί να σταματήσει την ανέλιξη της σταδιοδρομίας.
Αν και το nomikai (ποτό μετά τη δουλειά) έχει γίνει λιγότερο υποχρεωτικό μετά την πανδημία, πολλές μεσαίες επιχειρήσεις εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν τις άτυπες συγκεντρώσεις ως χώρους παρατήρησης. Η περιστασιακή συμμετοχή, η σεβαστική συμπεριφορά προς τους ανώτερους συναδέλφους και η γνώση του πότε πρέπει να αποχωρήσει κανείς εκλαμβάνονται γενικά ως ικανότητα οικοδόμησης σχέσεων. Κανένας υποψήφιος δεν πρέπει να αισθάνεται υποχρεωμένος να καταναλώσει αλκοόλ, καθώς η ευγενική αποχή είναι ευρέως αποδεκτή, ιδιαίτερα μεταξύ των νεότερων διευθυντών.
Η προσαρμογή στα ιαπωνικά πρότυπα δεν απαιτεί την εξάλειψη της πολιτισμικής ταυτότητας του υποψηφίου. Αρκετά μοτίβα προσαρμογής εμφανίζονται επανειλημμένα στην έρευνα:
Δεν είναι κάθε σημείο τριβής πολιτισμικό. Το ιαπωνικό Υπουργείο Υγείας, Εργασίας και Πρόνοιας και η Διεθνής Οργάνωση Εργασίας τεκμηριώνουν δομικά ζητήματα που συναντούν ορισμένοι εργαζόμενοι, όπως απλήρωτες υπερωρίες, αδιαφανείς διαδρομές προαγωγής για μη Ιάπωνες και παρενόχληση (pawahara). Αυτά είναι ζητήματα διακυβέρνησης και συμμόρφωσης, όχι πολιτισμικές προτιμήσεις, και η σύγχυσή τους με τη διαπολιτισμική εθιμοτυπία μπορεί να αφήσει τους εργαζομένους απροστάτευτους. Οι γενικές ενδείξεις ότι ένα ζήτημα είναι δομικό και όχι πολιτισμικό περιλαμβάνουν επίσημες πολιτικές που αντιφάσκουν με την πραγματική πρακτική, παράπονα που απορρίπτονται χωρίς έρευνα και πίεση για απόκρυψη των ωρών εργασίας.
Η Πολιτισμική Νοημοσύνη (CQ) είναι ένας συνδυασμός γνωστικής γνώσης, κινήτρων και ευελιξίας συμπεριφοράς. Οι διευθυντές που εισέρχονται σε ιαπωνικές επιχειρήσεις τείνουν να αναπτύσσουν CQ μέσω τεσσάρων συνηθειών: Απολογισμός μετά από σημαντικές συναντήσεις, καλλιέργεια σχέσεων με τουλάχιστον έναν διαπολιτισμικό μεταφραστή, ανάγνωση πρωτογενών πηγών και έλεγχος υποθέσεων αντί για επιβεβαίωση στερεοτύπων.
Οι αναγνώστες που εξερευνούν αυτά τα θέματα μπορεί να βρουν χρήσιμες τις ακόλουθες κατηγορίες πόρων:
Επειδή αυτό το άρθρο αποτελεί ενημερωτικό ρεπορτάζ και όχι εξατομικευμένες συμβουλές, οι αναγνώστες που αντιμετωπίζουν συγκεκριμένα ζητήματα μετάθεσης, προαγωγής ή μετεγκατάστασης ενθαρρύνονται να συμβουλευτούν έναν ειδικευμένο επαγγελματία σταδιοδρομίας ή νομικό σύμβουλο στην οικεία δικαιοδοσία.
Δημοσιεύτηκε από
Μια δημοσιογραφική ματιά στη διάταξη των γραφείων, τους κανόνες συμπεριφοράς και τις πρακτικές σε ανοιχτούς χώρους εργασίας που συναντούν οι νεοπροσληφθέντες στις ομάδες agile της Ουτρέχτης. Πρακτικές πληροφορίες για τη χωροταξία και την επικοινωνία, χωρίς νομικές ή φορολογικές συμβουλές.
Ένας οδηγός για επαγγελματίες σχετικά με την ιεραρχία των θέσεων, τη σειρά χαιρετισμών και τον ρυθμό των συναντήσεων στις διοικητικές αίθουσες της Σαουδικής Αραβίας.
Ένας οδηγός για την κοινότητα των μεταναστών σχετικά με το ωράριο εργασίας, τους κανόνες υπερωριών και τις άδειες σε αυστριακούς επαγγελματικούς χώρους.