Hướng dẫn dành cho phóng viên về các dấu hiệu hành vi mà các doanh nghiệp tầm trung tại Nhật Bản đánh giá trong mùa luân chuyển nhân sự mùa xuân. Bài viết đề cập đến các cuộc họp, phản hồi, sự đồng thuận và các khía cạnh văn hóa đằng sau đó.
Tại nhiều doanh nghiệp tầm trung ở Nhật Bản, năm tài chính bắt đầu vào ngày 1 tháng 4 và việc luân chuyển nhân sự tập trung quanh thời điểm đó. Thuật ngữ ngành jinji idō đề cập đến sự xáo trộn hàng năm này, trong đó các trưởng bộ phận (kachō) và trưởng phòng (buchō) có thể được điều chuyển, thăng chức hoặc di chuyển giữa các đơn vị kinh doanh. Đối với những nhân sự quốc tế và ứng viên song ngữ đang được xem xét cho các vai trò dẫn dắt nhóm hoặc quản lý cấp trung, khoảng thời gian này có xu hướng nén nhiều năm quan sát vào một vài tuần được xem xét kỹ lưỡng.
Theo báo cáo từ Viện Chính sách Lao động và Đào tạo Nhật Bản cùng bình luận từ các chuyên gia về đa văn hóa như Rochelle Kopp, các doanh nghiệp tầm trung (có quy mô khoảng 300 đến 2.000 nhân viên) thường dựa nhiều vào các tín hiệu nội bộ hơn là các công cụ đánh giá chính thức khi xác nhận sự phù hợp của cấp quản lý. Không giống như các tập đoàn niêm yết lớn với các trung tâm đánh giá có cấu trúc, nhiều nhà tuyển dụng tầm trung thường cân nhắc hành vi quan sát được trong quá trình bàn giao dự án, các buổi gặp gỡ chia tay và những cuộc họp kickoff đầu tiên của năm tài chính mới.
Nghiên cứu của Geert Hofstede cho thấy Nhật Bản xếp hạng tương đối cao về việc tránh rủi ro và định hướng dài hạn, và mức độ khá cao về khoảng cách quyền lực. Erin Meyer, trong cuốn The Culture Map, lưu ý rằng Nhật Bản là một trong những ví dụ rõ ràng nhất về quốc gia vừa có thứ bậc trong lãnh đạo vừa có sự đồng thuận trong quyết định. Trompenaars và Hampden-Turner mô tả môi trường làm việc tại Nhật Bản có xu hướng hướng tới các mối quan hệ phân tán hơn là cụ thể, nghĩa là các vai trò công việc thường mở rộng sang nghĩa vụ xã hội và sự tin tưởng dài hạn.
Tổng hợp lại, các khung lý thuyết này cho thấy các tín hiệu phù hợp quản lý tại các doanh nghiệp tầm trung ở Nhật Bản được đọc thông qua một bộ lọc coi trọng:
Đây là những khuynh hướng, không phải luật lệ. Một công ty dịch vụ công nghệ thông tin tại Tokyo với đội ngũ nhân sự từng làm việc tại nước ngoài và các kỹ sư được đào tạo ở nước ngoài có thể hành xử hoàn toàn khác với một nhà sản xuất gia đình tại Aichi. Mọi cách đọc về các khung lý thuyết nên được kiểm chứng dựa trên đội ngũ cụ thể đang được xem xét.
Có thể nói tín hiệu phù hợp được nhắc đến nhiều nhất trong các doanh nghiệp tầm trung tại Nhật Bản là thực hành nemawashi hiệu quả, phương pháp tham khảo ý kiến các bên liên quan một cách không chính thức trước một cuộc họp chính thức để các phản đối được đưa ra và giải quyết riêng tư. Những ứng viên bước vào một cuộc kaigi với mong muốn thuyết phục cả phòng họp ngay từ đầu thường bị coi là chuẩn bị chưa đầy đủ, ngay cả khi logic của họ rất mạnh mẽ. Những người đã lưu hành shiryō (tài liệu tóm tắt), thu thập sự gật đầu âm thầm từ vị kachō cấp cao và thống nhất với bộ phận tài chính thường thấy rằng chính cuộc họp chỉ đóng vai trò phê chuẩn.
Thứ tự ngồi vẫn quan trọng ở nhiều doanh nghiệp tầm trung. Những người tham gia cấp dưới thường ngồi gần cửa hơn (shimoza), trong khi những người cấp cao ngồi sâu hơn vào trong (kamiza). Một ứng viên theo bản năng nhường chỗ ngồi bên trong cho khách hàng đến thăm, rót trà cho đồng nghiệp cấp cao hoặc chờ vị buchō bắt đầu thảo luận đang gửi đi những tín hiệu rõ ràng về nhận thức vai trò. Sự im lặng trong một cuộc họp thường không phải là sự không tham gia; nó thường biểu thị sự suy ngẫm hoặc sự nhường nhịn. Để có bối cảnh rộng hơn về cách ứng xử trong cuộc họp ở các môi trường có thứ bậc, hãy xem bài viết về Cách bố trí chỗ ngồi và nghi thức họp tại Ả Rập Xê Út, bài viết khám phá các chủ đề tương tự trong một môi trường văn hóa khác.
Sự phản đối trực tiếp đối với một đồng nghiệp cấp cao trong cuộc họp công khai thường bị coi là phán đoán quản lý kém, bất kể quan điểm đó đúng đến mức nào. Các tín hiệu phù hợp thường bao gồm các cụm từ như osshatta tōri desu ga (những gì bạn nói là đúng, tuy nhiên), hoặc các yêu cầu mochikaeru (mang vấn đề về nghiên cứu thêm). Một quản lý người Hà Lan hoặc Israel đã quen với tranh luận sắc bén có thể thấy sự gián tiếp này không hiệu quả; một đồng nghiệp người Nhật có thể đọc sự trực diện tương tự như một sự mất bình tĩnh.
Giao tiếp bằng văn bản trong các doanh nghiệp tầm trung thường dày đặc hơn so với nhiều doanh nghiệp tương đương ở phương Tây. Email thường mở đầu bằng lời chào theo mùa (osewa ni natte orimasu), đi qua các bước đóng khung cẩn thận và kết thúc bằng một công thức lịch sự tiêu chuẩn. Những ứng viên yêu cầu quyết định một cách đột ngột, bỏ qua lời chào hoặc viết bằng tiếng Anh dưới dạng gạch đầu dòng mà không có bản tóm tắt tiếng Nhật thường gây lo ngại về khả năng đại diện cho doanh nghiệp ra bên ngoài.
Khung lý thuyết được gọi là hō-ren-sō, bao gồm hōkoku (báo cáo), renraku (liên lạc) và sōdan (tham khảo ý kiến), được giảng dạy rộng rãi trong quá trình hội nhập tại Nhật Bản. Một quản lý báo cáo tiến độ trước khi được yêu cầu, thông báo cho toàn đội về những thay đổi lịch trình và tham khảo ý kiến cấp trên trước khi cam kết thay mặt bộ phận thường được coi là người đáng tin cậy. Những người tuyên bố các quyết định đã hoàn tất mà không tham khảo ý kiến thường bị coi là mạo hiểm, ngay cả khi các quyết định của họ hợp lý. Để biết cách xử lý văn bản liên quan trong một môi trường châu Âu khác có bối cảnh cao, hãy xem bài viết về Phòng tránh lỗi văn bản tiếng Séc tại văn phòng ở Praha.
Nghiên cứu của Erin Meyer đặt Nhật Bản vào phía gián tiếp của phổ phản hồi tiêu cực. Trên thực tế, các quản lý tầm trung thường làm dịu các chỉ trích, giải quyết vấn đề riêng tư và để lại không gian cho cấp dưới giữ thể diện. Một trưởng nhóm mới bắt đầu một buổi họp toàn thể với danh sách những điều mà đội đang làm sai có khả năng làm tổn hại sự tin tưởng nhanh chóng. Các tín hiệu về sự phù hợp quản lý thường bao gồm các buổi 1-on-1, các tham chiếu gián tiếp đến các lĩnh vực cần cải thiện và sự công nhận công khai hào phóng về nỗ lực của nhóm.
Sự phù hợp cũng thể hiện ở cách các ứng viên tiếp thu phản hồi từ cấp trên của chính họ. Một sự thừa nhận thầm lặng, một email tiếp theo tóm tắt các hành động cần thực hiện và sự điều chỉnh có thể thấy rõ trong những tuần tiếp theo được coi là sự trưởng thành. Việc đẩy ngược lại một cách phòng thủ, ngay cả khi có lý về mặt thực tế, có thể rất đắt giá. Câu nói gián tiếp chotto muzukashii desu (điều đó hơi khó khăn) của một đồng nghiệp người Nhật thường là một lời từ chối lịch sự, trong khi lời từ chối thẳng thừng của một quản lý người Hà Lan có thể bị coi là đối đầu. Hiểu sai bất kỳ tín hiệu nào trong số này đều có thể làm đình trệ sự nghiệp.
Mặc dù nomikai (uống rượu sau giờ làm việc) đã trở nên ít bắt buộc hơn kể từ đại dịch, nhiều doanh nghiệp tầm trung vẫn coi các buổi tụ họp không chính thức là nơi quan sát. Tham dự ít nhất đôi lần, tham gia tôn trọng với các đồng nghiệp cấp cao và biết khi nào nên rời đi thường được coi là khả năng xây dựng mối quan hệ. Không ứng viên nào nên cảm thấy bắt buộc phải uống rượu; việc từ chối lịch sự được chấp nhận rộng rãi, đặc biệt là trong các quản lý trẻ hơn.
Những hiểu lầm này không chỉ có ở Nhật Bản. Các diễn giải sai tương tự xuất hiện trong các môi trường có bối cảnh cao hoặc đồng thuận khác. Một cái nhìn so sánh về tín hiệu hành vi cho sự hòa hợp tại Amsterdam scale-up làm nổi bật cách một từ ngữ, chẳng hạn như trực tiếp, có thể mang ý nghĩa trái ngược nhau trong các môi trường làm việc khác nhau.
Thích nghi với các chuẩn mực doanh nghiệp tầm trung tại Nhật Bản không đòi hỏi phải xóa bỏ bản sắc văn hóa quê hương của ứng viên. Một số mô hình thích nghi xuất hiện nhiều lần trong nghiên cứu đa văn hóa và bình luận của các chuyên gia:
Không phải điểm ma sát nào cũng là văn hóa. Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản và Tổ chức Lao động Quốc tế đều ghi lại các vấn đề mang tính cấu trúc mà một số người lao động gặp phải, bao gồm làm thêm giờ không lương, lộ trình thăng tiến thiếu minh bạch cho nhân viên không phải người Nhật và quấy rối (pawahara). Đây là những mối lo ngại về quản trị và tuân thủ, không phải sở thích văn hóa, và việc đánh đồng chúng với các quy tắc ứng xử đa văn hóa có thể khiến người lao động không được bảo vệ.
Các tín hiệu chung cho thấy một vấn đề mang tính cấu trúc thay vì văn hóa bao gồm: các chính sách chính thức mâu thuẫn với thực tế, các khiếu nại bị bác bỏ mà không cần điều tra, và áp lực phải che giấu số giờ làm việc. Những người lao động tin rằng họ đang đối mặt với các vấn đề như vậy thường được khuyên nên tham khảo ý kiến một luật sư lao động được cấp phép (bengoshi) hoặc một luật sư về lao động và bảo hiểm xã hội (shakai hoken rōmushi) trong phạm vi quyền hạn của họ, thay vì chỉ dựa vào tư vấn đa văn hóa.
Trí tuệ văn hóa, thường được viết tắt là CQ, được mô tả trong công trình của Christopher Earley và Soon Ang như một sự kết hợp của kiến thức nhận thức, động lực và sự linh hoạt trong hành vi. Các quản lý cấp trung khi gia nhập các doanh nghiệp tầm trung tại Nhật Bản có xu hướng phát triển CQ thông qua bốn thói quen củng cố:
Các chuyên gia di chuyển giữa các trung tâm quốc tế thường tích lũy các quan điểm bổ sung theo thời gian. Ví dụ, việc báo cáo về nhu cầu tài năng ngành bán dẫn Đài Loan và về lương công nghệ tại các startup ở Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy các chuẩn mực khu vực Đông Á thay đổi đáng kể, ngay cả khi các thực hành bề mặt có vẻ tương tự.
Độc giả khám phá thêm các chủ đề này có thể thấy các danh mục tài nguyên sau đây hữu ích. Sự sẵn có, giá cả và giáo trình thay đổi thường xuyên, vì vậy nên xác minh trực tiếp với các nhà cung cấp.
Vì bài viết này là báo cáo thông tin thay vì lời khuyên cá nhân hóa, độc giả đối mặt với một câu hỏi cụ thể về luân chuyển, thăng tiến hoặc tái định cư được khuyến khích tham khảo ý kiến một chuyên gia nghề nghiệp hoặc pháp lý đủ điều kiện trong phạm vi quyền hạn liên quan.
Xuất bản bởi
Góc nhìn báo cáo về cách sắp xếp chỗ ngồi, phép lịch sự tại nhóm và nhịp độ không gian mở mà nhân viên mới cần lưu ý khi làm việc trong các nhóm Agile tại Utrecht.
Hướng dẫn dành cho chuyên gia quốc tế về hệ thống phân cấp chỗ ngồi, thứ tự chào hỏi và nhịp độ cuộc họp tại các phòng họp điều hành ở Ả Rập Xê Út.
Hướng dẫn dành cho cộng đồng người nước ngoài về giờ làm việc, quy định làm thêm giờ và các chuẩn mực nghỉ phép tại nơi làm việc chuyên nghiệp ở Áo.