Các kỹ sư nước ngoài phỏng vấn tại các công ty sản xuất ở Osaka thường gặp các khoảng lặng kéo dài, quy trình nhiều vòng và các nghi thức ra quyết định tập thể khó hiểu. Bài viết này báo cáo về các khuôn mẫu văn hóa đang diễn ra và cách các ứng viên giải mã chúng.
Đối với các kỹ sư đến từ các môi trường kỹ thuật Bắc Âu, Bắc Mỹ hoặc Israel, nhịp điệu của một vòng phỏng vấn tại nhà sản xuất Osaka có thể được cảm nhận là yên tĩnh bất thường, kéo dài bất thường và phân tầng bất thường. Các ứng viên quen với hai vòng phỏng vấn kỹ thuật theo sau là cuộc gọi với quản lý tuyển dụng thường ngạc nhiên khi phải gặp năm, sáu hoặc bảy hội đồng riêng biệt trong hai hoặc ba tuần, với những khoảng lặng bên trong mỗi cuộc họp cảm giác kéo dài hơn so với những gì họ quen thuộc tại quê nhà.
Mô hình này không đặc thù cho một nhà tuyển dụng nào. Hành lang công nghiệp Kansai trải dài từ Osaka qua Kobe và đến Shiga tập trung các công ty máy móc hạng nặng, linh kiện chính xác, hóa chất và điện tử tiêu dùng, nơi các quy ước tuyển dụng thường mang tính truyền thống, ngay cả khi cách trình bày bề ngoài đã được hiện đại hóa để tuyển dụng quốc tế. Việc báo cáo về cơ chế văn hóa bên trong những căn phòng đó giúp làm rõ những gì các ứng viên nước ngoài đang trải qua.
Một vài khuôn mẫu liên văn hóa được thiết lập giúp mô tả các xu hướng mà các kỹ sư nước ngoài nhận thấy. Nghiên cứu của Geert Hofstede xếp Nhật Bản ở vị trí tương đối cao về tránh né rủi ro và định hướng dài hạn, với khoảng cách quyền lực từ trung bình đến cao và định hướng tập thể trong các quyết định tại nơi làm việc. Tác phẩm The Culture Map của Erin Meyer đặt Nhật Bản về phía ngữ cảnh cao trong giao tiếp, phía gián tiếp đối với phản hồi tiêu cực và phía đồng thuận của trục ra quyết định, đồng thời cũng mô tả đây là một nền văn hóa chú trọng lắng nghe.
Những khía cạnh này là các xu hướng, không phải luật lệ. Một quản lý sản phẩm được đào tạo tại phương Tây đã làm việc tại Osaka mười lăm năm có thể hành xử rất khác với một kỹ sư nhà máy lâu năm làm việc cách đó hai phòng. Các khuôn mẫu giúp các ứng viên nước ngoài hình thành các giả thuyết ban đầu; các cuộc hội thoại và quan sát sẽ làm tinh chỉnh chúng.
Trong một cuộc trao đổi ngữ cảnh cao, phần lớn ý nghĩa nằm trong nền tảng chia sẻ, tông giọng, ngôn ngữ cơ thể và những gì cố tình không được nói ra. Một kỹ sư cấp cao phản hồi về một kiến trúc đề xuất rằng: đây là một ý tưởng thú vị, nó có thể hơi khó khăn, thường là tín hiệu cho một lời từ chối rõ ràng. Một ứng viên từ môi trường ngữ cảnh thấp có thể nghe thấy sự tò mò và thúc đẩy thêm, bỏ lỡ việc cuộc hội thoại đã thực sự khép lại ở điểm đó.
Meyer phân biệt giữa văn hóa ra quyết định từ trên xuống và dựa trên sự đồng thuận. Các tổ chức Nhật Bản thường kết hợp hệ thống phân cấp rõ ràng với việc ra quyết định dựa trên sự đồng thuận phía sau hậu trường. Một quyết định tuyển dụng thường yêu cầu sự thống nhất từ nhóm nhận nhân sự, các nhóm lân cận, nhân sự và ít nhất một người bảo trợ cấp cao trước khi một lời đề nghị được chính thức hóa. Đây là lý do tại sao vòng phỏng vấn tiếp tục ngay cả sau khi ứng viên đã có cuộc trò chuyện có vẻ như quyết định với quản lý tuyển dụng.
Hai thuật ngữ thường xuất hiện trong các bài viết về hành vi tổ chức của Nhật Bản. Nemawashi (根回し), theo nghĩa đen là đi quanh rễ, đề cập đến công việc nền tảng không chính thức được thực hiện trước một quyết định chính thức: các cuộc trò chuyện một một lặng lẽ, kiểm tra tại hành lang và các sự điều chỉnh nhỏ giúp làm nổi lên các phản đối sớm. Ringi (稟議) mô tả quá trình chính thức hơn mà theo đó một đề xuất bằng văn bản được lưu hành để ký xác nhận, thường với một con dấu vật lý hoặc kỹ thuật số từ mỗi bên liên quan.
Bên trong một vòng phỏng vấn, ứng viên chỉ thấy các cuộc họp phỏng vấn. Quá trình nemawashi đang diễn ra giữa các cuộc họp đó. Các kỹ sư đã phỏng vấn ứng viên vào thứ Hai có thể đang thăm dò ý kiến một quản lý chất lượng vào thứ Tư và một giám đốc cấp cao vào thứ Sáu. Vào thời điểm ứng viên ngồi xuống với tổng giám đốc vào tuần thứ ba, phần lớn các cuộc tranh luận thực chất đã được giải quyết. Cuộc họp cuối cùng có thể mang tính nghi lễ vì theo một nghĩa nào đó, nó thực sự là như vậy.
Các kỹ sư nước ngoài diễn giải khoảng thời gian giữa các vòng phỏng vấn là sự im lặng hoặc thiếu quan tâm đôi khi rút lui về mặt tinh thần hoặc chấp nhận một lời đề nghị cạnh tranh, trong khi thực tế công ty nhận nhân sự đang di chuyển với nhịp độ thông thường của họ. Việc hỏi nhà tuyển dụng về mốc thời gian thông thường ngay từ đầu là một cách ít tốn kém để hiệu chỉnh các kỳ vọng.
Khái niệm thẩm mỹ Nhật Bản về ma (間) mô tả khoảng không giữa các sự vật: giữa các nốt nhạc, giữa các nét cọ trong thư pháp, giữa các từ trong cuộc trò chuyện. Trong môi trường chuyên nghiệp, một khoảng lặng từ năm đến mười giây sau một câu hỏi không phải là bất thường và thường không phải là tín hiệu của sự bối rối hoặc không hài lòng.
Một kỹ sư đến từ Tel Aviv hoặc Amsterdam, nơi việc nói chồng chéo và thay đổi lượt nói nhanh chóng là bình thường, có thể cảm thấy khoảng lặng này là gượng gạo và vội vàng lấp đầy nó, thường bằng cách giải thích chi tiết, diễn đạt lại hoặc thậm chí làm nhẹ nhàng câu trả lời. Rủi ro là phỏng vấn viên, người đang chuẩn bị một phản hồi cân nhắc, giờ đây phải tích hợp ba phiên bản khác nhau của câu trả lời. Ngược lại, một kỹ sư được đào tạo tại Helsinki đã quen với sự im lặng thoải mái, như đã đề cập trong bài viết về sự tự tin thầm lặng trong các đội ngũ kỹ thuật tại Helsinki, có thể thấy nhịp độ này quen thuộc một cách đáng ngạc nhiên.
Các cuộc hội thoại kỹ thuật vòng đầu tiên tại các nhà sản xuất Osaka thường nhấn mạnh vào chiều sâu trên một tập hợp các chủ đề hẹp thay vì chiều rộng trên toàn bộ công nghệ. Các ứng viên báo cáo việc được yêu cầu trình bày lại một dự án duy nhất trong quá khứ trong ba mươi phút, với các câu hỏi làm rõ thường xuyên ở mức độ chi tiết cao. Tốc độ hiếm khi là thước đo; sự kỹ lưỡng và khả năng thừa nhận sự không chắc chắn thường được ghi nhận mạnh mẽ hơn.
Phỏng vấn hội đồng có thể bao gồm từ ba đến sáu người, một vài trong số đó có thể nói rất ít. Các thành viên im lặng trong hội đồng không nhất thiết là cấp dưới hoặc thiếu tham gia; họ có thể là những người quan sát cấp cao mà các ghi chú bằng văn bản của họ có sức nặng trong quá trình ringi sau này. Việc hướng câu trả lời tới cả căn phòng thay vì chỉ phỏng vấn viên nói nhiều nhất thường phù hợp với định mức ra quyết định tập thể.
Các vai trò sản xuất thường bao gồm một chuyến tham quan nhà máy hoặc phòng thí nghiệm. Các tín hiệu hành vi trong chuyến tham quan là một phần của quá trình đánh giá. Sự quan tâm đến chi tiết quy trình, tôn trọng các quy định an toàn và sẵn sàng lắng nghe nhân viên tại chỗ về các câu hỏi vận hành thường được ghi nhận. Các nghi thức về chỗ ngồi và vị trí trong các chuyến thăm này tương tự như các mô hình được mô tả trong bài viết về các cuộc họp nhà cung cấp tại Đài Bắc hướng dẫn nghi thức, mặc dù các quy ước tại Osaka có những chi tiết cụ thể riêng.
Một cuộc họp với trưởng bộ phận hoặc điều hành thường diễn ra muộn trong vòng phỏng vấn. Vào thời điểm này, phần lớn sự đồng thuận đã được hình thành. Các câu hỏi có thể cảm thấy rộng, gần như mang tính triết học: kiểu kỹ sư mà ứng viên muốn trở thành, cách họ suy nghĩ về chất lượng trong tầm nhìn mười năm, những gì họ muốn đội ngũ trông như thế nào trong năm năm tới. Đây không phải là những câu hỏi nhàn rỗi; định hướng dài hạn là một đặc điểm được đo lường.
Sự thiếu vắng bất đồng rõ ràng không đồng nghĩa với sự đồng ý. Một hội đồng gật đầu lịch sự và chuyển sang chủ đề khác có thể đang trì hoãn một phản đối đến giai đoạn nemawashi. Các ứng viên nước ngoài đôi khi rời phiên họp với niềm tin rằng họ đã thuyết phục được căn phòng, chỉ để nhận được một lời từ chối lịch sự sau đó. Sự bất đồng đã tồn tại; nó chỉ đơn giản là không được đưa ra trước mặt ứng viên.
Khoảng cách nhiều tuần giữa các vòng phỏng vấn là phổ biến. Việc lên lịch nội bộ giữa các bên liên quan cấp cao, cộng với quá trình xây dựng sự đồng thuận, có xu hướng kéo dài các mốc thời gian vượt quá mong đợi của các ứng viên vốn quen với các vòng phỏng vấn bảy ngày tại Berlin hoặc San Francisco.
Sự lặp lại giữa các vòng phỏng vấn là mang tính cấu trúc, không phải đối kháng. Mỗi phỏng vấn viên chịu trách nhiệm cho đánh giá của riêng mình; sự nhất quán giữa các lần lặp lại tự thân nó là một tín hiệu được đội ngũ tiếp nhận đánh giá cao.
Sự trực diện không được xem là sự tự tin ở khắp mọi nơi. Trong các môi trường ngữ cảnh cao, một ứng viên nêu quan điểm mạnh mẽ sớm, ngắt lời hoặc sửa lỗi phỏng vấn viên trước mặt người khác có thể bị coi là người khó tích hợp vào một đội ngũ cộng tác. Việc hiệu chỉnh sự trực diện mà không thực hiện sự khiêm tốn giả tạo là một phần của sự thích nghi.
Sự thích nghi không đòi hỏi phải giả vờ trở thành người khác. Các kỹ sư nước ngoài đã xây dựng sự nghiệp thành công trong ngành sản xuất tại Osaka thường mô tả những điều chỉnh nhỏ thay vì đại tu tính cách.
Không có động thái nào trong số này đòi hỏi phải từ bỏ tiếng nói của chính ứng viên. Một người giao tiếp trực diện có thể vẫn trực diện trong khi để lại nhiều không gian hơn; một người suy nghĩ nhanh có thể vẫn suy nghĩ nhanh trong khi để hội đồng thiết lập nhịp độ.
Khung trí tuệ văn hóa (CQ) do các nhà nghiên cứu bao gồm P. Christopher Earley và Soon Ang phát triển mô tả bốn thành phần: Động lực CQ, Kiến thức CQ, Chiến lược CQ và Hành động CQ. Đọc về nemawashi hoặc ma giúp xây dựng Kiến thức CQ; lập kế hoạch cách hành xử trong cuộc phỏng vấn tiếp theo giúp xây dựng Chiến lược CQ; hành vi thực tế trong phòng là Hành động CQ. Động lực, yếu tố thúc đẩy cơ bản, là thứ duy trì việc thực hành qua nhiều tháng và nhiều năm.
Các kỹ sư nước ngoài đã dành thời gian ở Osaka thường mô tả một quá trình hiệu chỉnh chậm. Các mô hình cảm thấy khó hiểu trong tháng thứ hai trở nên dễ đọc trong tháng thứ mười hai. Tiếng hừ ngắn của một kỹ sư cấp cao theo sau bởi một sự thay đổi chủ đề bắt đầu được ghi nhận là một sự điều hướng lịch sự thay vì một sự không phản hồi. Không có điều nào trong số này có thể vội vàng, và không có điều nào thay thế được sự quan sát trực tiếp về đội ngũ cụ thể mà ứng viên gia nhập.
Khung văn hóa rất hữu ích, nhưng nó không phải là một lời giải thích phổ quát. Một số ma sát là mang tính cấu trúc hoặc, trong những trường hợp hiếm hoi, mang tính pháp lý thay vì văn hóa. Một vài ví dụ về các mô hình cần chú ý ngoài lăng kính văn hóa:
Khi các ứng viên gặp phải những mô hình này, phản ứng thường mang tính thông tin thay vì đối đầu: yêu cầu làm rõ bằng văn bản và, khi phù hợp, tham khảo ý kiến của một chuyên gia được cấp phép trong thẩm quyền tương ứng.
Một số tài nguyên có sẵn công khai hỗ trợ việc học tập liên tục. Cuốn The Culture Map của Erin Meyer vẫn là một văn bản thực tế được tham chiếu rộng rãi. Hofstede Insights xuất bản các công cụ so sánh quốc gia dựa trên các khía cạnh Hofstede gốc, hữu ích như các giả thuyết bắt đầu thay vì các phán quyết. JETRO (Tổ chức Xúc tiến Mậu dịch Nhật Bản) xuất bản các hướng dẫn bằng tiếng Anh về thực tiễn kinh doanh tại Nhật Bản, và mạng lưới Tư vấn Liên văn hóa Nhật Bản tạo ra các tài liệu trường hợp về giao tiếp tại nơi làm việc của Nhật Bản.
Để đọc thêm về hành vi phỏng vấn trên các thị trường khác, BorderlessCV đã đưa tin về phong thái chuyên nghiệp khi phỏng vấn từ xa tại Sydney, các quy chuẩn về sử dụng giờ trong đội ngũ tại Zurich, và giải đáp cho kỹ sư nước ngoài tại các startup an ninh mạng Tel Aviv, mỗi bài viết đều thể hiện các chuẩn mực hành vi khác nhau mà ứng viên gặp phải.
Mỗi khuôn mẫu văn hóa được mô tả ở trên đều cùng tồn tại với sự khác biệt cá nhân đáng kể. Một kỹ sư Nhật Bản trở về sau khi hoàn thành tiến sĩ tại Stuttgart có thể mang đến một phong cách rất khác cho hội đồng so với một đồng nghiệp đã dành ba mươi năm bên trong cùng một nhà máy tại Osaka. Các quản lý kỹ thuật trẻ tuổi, các đội ngũ sử dụng tiếng Anh và các liên doanh với các đối tác châu Âu hoặc Mỹ càng làm mờ đi bức tranh. Các khuôn mẫu giúp ích; con người trong căn phòng mới là tín hiệu thực tế.
Tư thế chính xác nhất cho một kỹ sư nước ngoài tham gia vào vòng phỏng vấn sản xuất tại Osaka là tò mò, quan sát và kiên nhẫn: coi mỗi cuộc phỏng vấn là một bài tập thu thập dữ liệu theo cả hai hướng và cưỡng lại sự thôi thúc gán ghép mọi sự im lặng hoặc khoảng lặng vào một khuôn mẫu quốc gia duy nhất. Tư thế đó, cuối cùng, là những gì hầu hết các phỏng vấn viên có kinh nghiệm trên các nền văn hóa công nhận là sự trưởng thành chuyên nghiệp.
Bài viết này mang tính chất báo cáo thông tin về các khuôn mẫu nơi làm việc liên văn hóa và không cấu thành lời khuyên cá nhân về nghề nghiệp, pháp lý, nhập cư, thuế hoặc tài chính. Độc giả được khuyến khích tham khảo ý kiến của một chuyên gia có trình độ trong thẩm quyền liên quan để được hướng dẫn về tình huống cụ thể của mình.
Xuất bản bởi
Một cái nhìn dựa trên báo cáo về cách các chuyên gia quốc tế trong lĩnh vực chính phủ tại Abu Dhabi điều hướng các tín hiệu hành vi xung quanh Ramadan và các buổi tụ họp majlis mùa hè. Các khuôn mẫu từ Meyer, Hofstede và Trompenaars được sử dụng như những lăng kính, không phải định kiến.
Hướng dẫn cách nhân viên mới tại các văn phòng kỹ thuật ở Helsinki nhận biết sự im lặng, bất đồng quan điểm nhẹ nhàng và năng lực khiêm tốn mà không hiểu sai ý đồng nghiệp. Một bài báo cáo về các quy tắc ứng xử nơi làm việc tại Phần Lan dành cho kỹ sư quốc tế.
Hướng dẫn dành cho chuyên viên về thứ tự chỗ ngồi, cấu trúc phòng họp và các tín hiệu phân cấp thầm lặng trong các cuộc họp nhà cung cấp linh kiện bán dẫn tại Đài Bắc. Những quan sát thực tế cho các kỹ sư quốc tế chuẩn bị cho lần đầu đến làm việc trực tiếp.