Cách nơi làm việc tại các chaebol Hàn Quốc kết hợp phân cấp Nho giáo với nền tảng đồng thuận, và những thay đổi hành vi giúp nhân sự nước ngoài hòa nhập.
Các chaebol Hàn Quốc, những tập đoàn công nghiệp do gia đình lãnh đạo bao gồm các tên tuổi lớn trong lĩnh vực điện tử, ô tô, đóng tàu, hóa chất, và hàng tiêu dùng, hoạt động theo truyền thống nơi làm việc dựa nhiều vào đạo đức tân Nho giáo. Dữ liệu các chiều văn hóa của Geert Hofstede từ lâu đã xếp Hàn Quốc vào nhóm cao về Khoảng cách Quyền lực và rất cao về Định hướng Dài hạn, đồng thời là một xã hội có tính tập thể tương đối. Trên thực tế, điều này chuyển thành sự tôn trọng thâm niên, ý thức trung thành với nhóm mạnh mẽ, và kỳ vọng rằng vai trò và cấp bậc định hình ai là người nói, khi nào, và bằng hình thức nào.
Nhân sự nước ngoài thường nhận thấy điều này ngay trong tuần đầu tiên. Tiếng Hàn có các cấp độ ngôn ngữ khác nhau (jondaenmal là hình thức trang trọng, banmal là suồng sã), và nhiều kính ngữ vẫn được sử dụng hàng ngày: các chức danh như sajangnim (chủ tịch), bujangnim (tổng giám đốc), gwajangnim (quản lý), và seonbae (đồng nghiệp cấp trên) thường thay thế cho tên cá nhân. Ngay cả tại các chaebol đã chính thức làm phẳng các chức danh thành một nhãn duy nhất như Pro hoặc Quản lý, thứ bậc về tuổi tác và thâm niên vẫn tồn tại trong cách mọi người nhường nhịn trong các cuộc họp và tại bàn ăn.
Trên giấy tờ, việc ra quyết định tại chaebol có vẻ hoàn toàn từ trên xuống. Gia đình chủ sở hữu và các giám đốc điều hành cấp cao đặt ra định hướng chiến lược, và việc thực thi lan tỏa qua một chuỗi báo cáo cao cấp. Tuy nhiên, các nhà quan sát bao gồm Erin Meyer đã lưu ý rằng Hàn Quốc nằm trong một góc phần tư cụ thể của Bản đồ Văn hóa: tương đối phân cấp trong lãnh đạo, nhưng mang tính đồng thuận hơn là hoàn toàn từ trên xuống trên trục ra quyết định. Thực tế hàng ngày thường bao gồm sự điều chỉnh không chính thức rộng rãi, đôi khi được gọi là sajeon-johyul hay phối hợp trước, trước khi một đề xuất đến được phòng họp.
Đối với nhân sự nước ngoài, điều này có thể gây bối rối. Một cuộc họp có cảm giác như phiên ra quyết định trên thực tế có thể là việc phê chuẩn sự đồng thuận đã đạt được thông qua các cuộc trò chuyện một-một, trao đổi ở hành lang, ghi nhớ nội bộ, và nhắn tin vào đêm khuya tuần trước. Việc thúc ép một cuộc tranh luận mới ngay tại phòng họp có thể bị coi là chuẩn bị kém, hoặc tệ hơn, là làm suy yếu một đồng nghiệp cấp trên đã đầu tư vốn xã hội vào đề xuất đó.
Cụm từ pali-pali, nghĩa đen là nhanh lên, nhanh lên, đã trở thành viết tắt cho sự khẩn trương đặc trưng trong phần lớn đời sống doanh nghiệp Hàn Quốc. Nhân sự nước ngoài thường xuyên báo cáo một nghịch lý: quá trình chuẩn bị có thể mất nhiều tuần, nhưng khi một quyết định kết tinh, tiến độ thực thi sẽ được đẩy nhanh một cách quyết liệt. Các phê duyệt được chuyển qua đêm, làm việc cuối tuần không phải là bất thường ở một số bộ phận, và phản hồi chậm hơn có thể bị coi là thiếu gắn kết. Nhịp độ này không phổ biến ở mọi chaebol hay mọi chức năng, nhưng nó đủ phổ biến để các chiến lược thích nghi tập trung vào khả năng phản hồi nhiều như chất lượng tư duy.
Một cuộc họp chaebol điển hình có xu hướng được biên đạo nhiều hơn so với các môi trường phương Tây ít ngữ cảnh. Chỗ ngồi thường phản ánh cấp bậc, người có cấp bậc cao nhất nói trước để định hình cuộc thảo luận, và các đồng nghiệp cấp dưới có thể giữ im lặng trừ khi được mời đóng góp trực tiếp. Sự bất đồng hiếm khi được nói ra trước mặt người tham dự có cấp bậc cao nhất. Điều này không có nghĩa là không có sự bất đồng; nó thường xuất hiện thông qua các cuộc thảo luận trước cuộc họp hoặc thông qua một người trung gian đáng tin cậy sau đó.
Nhân sự nước ngoài quen với các văn hóa động não phẳng, bao gồm cả những văn hóa được mô tả trong bài viết về cách bố trí chỗ ngồi trong nhóm agile tại Utrecht, đôi khi hiểu nhầm sự im lặng là đồng ý và rời đi với cách đọc tình huống sai lệch. Việc hỏi trực tiếp quan điểm của lãnh đạo cấp cao trước mặt cả nhóm có thể đặt họ vào tình thế khó xử gây tổn hại đến mối quan hệ làm việc.
Giao tiếp nội bộ thường kết hợp email chính thức với KakaoTalk hoặc các trình nhắn tin doanh nghiệp độc quyền. Độ dài, tính trang trọng, và thứ tự người nhận thường phản ánh cấp bậc. Sao chép một lãnh đạo cấp cao mà không có lý do rõ ràng có thể bị coi là leo thang hoặc vượt cấp quản lý trực tiếp của mình. Các tin nhắn bỏ qua kính ngữ, yêu cầu công việc mà không có ngữ cảnh, hoặc đến mà không có sự thống nhất trước thường tạo ấn tượng xấu. Các dòng tiêu đề thường báo hiệu loại hành động được mong đợi, với việc báo cáo lên trên được diễn đạt khác với các yêu cầu từ đồng nghiệp.
Erin Meyer xếp Hàn Quốc vào nhóm các văn hóa đưa ra phản hồi tiêu cực một cách gián tiếp, đặc biệt là trước mặt người khác. Một quản lý không hài lòng với công việc có thể báo hiệu điều này thông qua sự im lặng kéo dài, yêu cầu xem xét lại, hoặc một gợi ý nhẹ nhàng rằng có lẽ cấu trúc nên được xem xét lại. Nhân sự nước ngoài quen với việc phê bình trực tiếp đôi khi hoàn toàn bỏ lỡ các tín hiệu này. Ngược lại, các đồng nghiệp quen với phản hồi gián tiếp có thể trải nghiệm một lời phê bình thẳng thắn kiểu phương Tây như một cuộc tấn công cá nhân thay vì một cuộc trò chuyện công việc thường lệ. Các phóng viên đưa tin về quản lý Hàn Quốc thường lưu ý rằng kỹ năng hành vi có giá trị nhất là học cách dịch ngôn ngữ giảm nhẹ thành mục hành động mà nó thực sự mang lại.
Hoesik, bữa tối cùng nhóm sau giờ làm việc, về mặt lịch sử đã là một đặc điểm hành vi xác định của cuộc sống chaebol. Đó là nơi các mối quan hệ được hình thành, nơi phản hồi gián tiếp có thể trở nên thẳng thắn đáng ngạc nhiên, và nơi các quyết định đôi khi được củng cố. Các báo cáo từ các hãng tin bao gồm Reuters và Financial Times đã ghi lại một sự thay đổi có ý nghĩa ở các thế hệ nhân viên Hàn Quốc trẻ tuổi, đặc biệt là sau đại dịch, với việc nhiều chaebol chính thức cắt giảm việc uống rượu muộn vào ban đêm, hạn chế áp lực tham dự, và thay thế các sự kiện uống rượu nhiều bằng các bữa tối ngắn hơn hoặc các buổi tụ tập dựa trên hoạt động.
Do đó, chuẩn mực hành vi cho nhân sự nước ngoài đang thay đổi. Việc từ chối thẳng thừng mọi buổi hoesik vẫn có thể làm chậm quá trình xây dựng lòng tin ở một số bộ phận, trong khi mong đợi văn hóa uống rượu nhiều của các thế hệ trước có thể dẫn đến những khoảnh khắc khó xử ở những bộ phận khác. Việc quan sát cách các đồng nghiệp cùng nhóm tuổi và bộ phận hành xử thường là hướng dẫn đáng tin cậy hơn là các hồi ký của người nước ngoài trước đây.
Thích nghi văn hóa thường hiệu quả nhất khi đó là vấn đề mở rộng phạm vi hành vi thay vì từ bỏ phong cách riêng của bản thân. Một vài mô hình xuất hiện trong kinh nghiệm của nhân sự nước ngoài đã ổn định trong môi trường chaebol mà không bị kiệt sức hoặc trở nên thiếu xác thực.
Nhân sự nước ngoài chuyển sang các môi trường khác có trụ sở tại châu Á có thể thấy các mô hình thích nghi này hữu ích để so sánh. Các động lực được mô tả trong bài viết về vai trò chiến lược tại các tập đoàn Istanbul và nghề nghiệp trong ngành sản xuất điện tử tại Việt Nam chia sẻ một số tính năng phân cấp nhưng khác biệt về phản hồi và hành vi họp hành.
Không phải mọi khó khăn trong môi trường chaebol đều là văn hóa. Một số mô hình được nhân viên quốc tế báo cáo và được các nhà quan sát lao động bao gồm OECD và Tổ chức Lao động Quốc tế theo dõi có thể phản ánh các vấn đề cấu trúc hoặc pháp lý thay vì các chuẩn mực hành vi:
Hàn Quốc đã thắt chặt dần luật quấy rối tại nơi làm việc và giờ làm việc trong những năm gần đây, và hầu hết các chaebol đều vận hành các đường dây nóng tuân thủ và đạo đức chính thức. Khi hành vi chuyển từ sự khác biệt văn hóa sang các vi phạm chính sách hoặc luật pháp có thể xảy ra, việc tham khảo ý kiến một luật sư việc làm có trình độ được cấp phép trong khu vực pháp lý liên quan thường hữu ích hơn so với việc điều chỉnh văn hóa liên tục.
Trí tuệ Văn hóa, đôi khi được viết tắt là CQ trong tài liệu học thuật liên quan đến các nhà nghiên cứu bao gồm P. Christopher Earley và Soon Ang, thường được mô tả là một khả năng có thể học hỏi thay vì một đặc điểm cố định. Nó có xu hướng phát triển thông qua bốn vòng lặp củng cố: động lực để tham gia với văn hóa, tích lũy kiến thức nhận thức về các khung của nó, nhận thức siêu nhận thức về các giả định của chính mình, và sự linh hoạt hành vi trong các tình huống thực tế.
Đối với nhân sự nước ngoài bên trong các chaebol, sự phát triển CQ thường đến từ sự kết hợp giữa học tập có cấu trúc (các cuốn sách như Bản đồ Văn hóa của Erin Meyer, dữ liệu các chiều quốc gia của Hofstede, và học bổng về truyền thống quản lý Hàn Quốc) và tiếp xúc không cấu trúc (quan sát cách một đồng nghiệp địa phương được tôn trọng xử lý một cuộc trò chuyện khó khăn, giải trình các cuộc họp với một người cố vấn đáng tin cậy, so sánh ghi chú với các nhân sự nước ngoài khác). Các bài viết như đào tạo tiếng Anh thương mại cho nhân sự đa quốc gia tại Sao Paulo minh họa rằng các vòng lặp xây dựng CQ tương tự áp dụng trên các ngữ cảnh văn hóa rất khác nhau.
Các khung văn hóa vẫn hữu ích nhất khi được giữ một cách linh hoạt. Một kỹ sư 28 tuổi tại trung tâm nghiên cứu nước ngoài của chaebol, một giám đốc điều hành tài chính 55 tuổi tại trụ sở chính, và một nhà thiết kế tại một startup chaebol vừa mới tách ra có thể chia sẻ một ngữ cảnh quốc gia nhưng khác biệt rất lớn trong cách họ xử lý phân cấp, phản hồi, và các quyết định. Các chuẩn mực hành vi được mô tả ở đây được xử lý tốt nhất như các giả thuyết ban đầu để kiểm tra đối với nhóm cụ thể, không phải là một kịch bản để áp dụng đồng nhất. Nhân sự nước ngoài coi mỗi đồng nghiệp là một cá nhân, trong khi vẫn tò mò về các mô hình văn hóa định hình môi trường của họ, có xu hướng thấy nơi làm việc chaebol dễ dàng điều hướng hơn so với danh tiếng của nó đôi khi gợi ý.
Xuất bản bởi
Một cái nhìn dựa trên báo cáo về cách các chuyên gia quốc tế trong lĩnh vực chính phủ tại Abu Dhabi điều hướng các tín hiệu hành vi xung quanh Ramadan và các buổi tụ họp majlis mùa hè. Các khuôn mẫu từ Meyer, Hofstede và Trompenaars được sử dụng như những lăng kính, không phải định kiến.
Các kỹ sư nước ngoài phỏng vấn tại các công ty sản xuất ở Osaka thường gặp các khoảng lặng kéo dài, quy trình nhiều vòng và các nghi thức ra quyết định tập thể khó hiểu. Bài viết này báo cáo về các khuôn mẫu văn hóa đang diễn ra và cách các ứng viên giải mã chúng.
Hướng dẫn cách nhân viên mới tại các văn phòng kỹ thuật ở Helsinki nhận biết sự im lặng, bất đồng quan điểm nhẹ nhàng và năng lực khiêm tốn mà không hiểu sai ý đồng nghiệp. Một bài báo cáo về các quy tắc ứng xử nơi làm việc tại Phần Lan dành cho kỹ sư quốc tế.