Πώς οι χώροι εργασίας των κορεατικών chaebol συνδυάζουν την κομφουκιανή ιεραρχία με τη συναινετική προετοιμασία και ποιες συμπεριφορικές προσαρμογές βοηθούν τους ξένους εργαζόμενους. Ένας αναφορικός οδηγός βασισμένος στην έρευνα των Hofstede, Erin Meyer και την Πολιτισμική Νοημοσύνη.
Τα chaebol της Νότιας Κορέας, οι βιομηχανικοί όμιλοι υπό την ηγεσία οικογενειών που περιλαμβάνουν γνωστά ονόματα στα ηλεκτρονικά, την αυτοκινητοβιομηχανία, τη ναυπηγική, τα χημικά και τα καταναλωτικά αγαθά, λειτουργούν μέσα σε μια εργασιακή παράδοση που βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στη νεοκομφουκιανή ηθική. Τα δεδομένα των πολιτισμικών διαστάσεων του Geert Hofstede τοποθετούν εδώ και καιρό τη Νότια Κορέα στην υψηλότερη κλίμακα της Απόστασης Εξουσίας και πολύ υψηλά στον Μακροπρόθεσμο Προσανατολισμό, ενώ τη βαθμολογούν ως μια συγκριτικά κολεκτιβιστική κοινωνία. Πρακτικά, αυτό μεταφράζεται σε σεβασμό προς την αρχαιότητα, ισχυρή αίσθηση πίστης στην εσωτερική ομάδα και προσδοκία ότι ο ρόλος και η κατάταξη διαμορφώνουν το ποιος μιλάει, πότε και με ποιο ύφος.
Οι ξένοι εργαζόμενοι το παρατηρούν συχνά αυτό μέσα στην πρώτη εβδομάδα. Τα κορεατικά έχουν διακριτά επίπεδα ομιλίας (jondaenmal ως επίσημο μητρώο, banmal ως ανεπίσημο) και πολλοί εσωτερικοί τιμητικοί τίτλοι εξακολουθούν να καθορίζουν την καθημερινή επικοινωνία: τίτλοι όπως sajangnim (πρόεδρος), bujangnim (γενικός διευθυντής), gwajangnim (διευθυντής) και seonbae (ανώτερος συνάδελφος) υποκαθιστούν συχνά τα προσωπικά ονόματα. Ακόμα και σε chaebol που έχουν επίσημα εξομαλύνει τους τίτλους σε μια ενιαία ετικέτα όπως Pro ή Manager σε όλο το φάσμα, η υποκείμενη ιεραρχία ηλικίας και θητείας τείνει να επιμένει στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι δείχνουν σεβασμό στις συναντήσεις και στα τραπέζια φαγητού.
Στα χαρτιά, η λήψη αποφάσεων στα chaebol φαίνεται εμφατικά από πάνω προς τα κάτω. Η οικογένεια των ιδιοκτητών και τα ανώτερα στελέχη καθορίζουν τη στρατηγική κατεύθυνση και η εκτέλεση κλιμακώνεται μέσα από μια ψηλή αλυσίδα αναφοράς. Ωστόσο, παρατηρητές συμπεριλαμβανομένης της Erin Meyer έχουν σημειώσει ότι η Νότια Κορέα βρίσκεται σε ένα συγκεκριμένο τεταρτημόριο του The Culture Map: σχετικά ιεραρχική στην ηγεσία, αλλά πιο συναινετική παρά καθαρά από πάνω προς τα κάτω στον άξονα λήψης αποφάσεων. Η καθημερινή πραγματικότητα περιλαμβάνει συχνά εκτεταμένη άτυπη προηγούμενη ευθυγράμμιση, μερικές φορές αποκαλούμενη sajeon-johyul ή προηγούμενος συντονισμός, πριν μια πρόταση φτάσει ποτέ στην αίθουσα συσκέψεων.
Για έναν ξένο εργαζόμενο, αυτό μπορεί να είναι αποπροσανατολιστικό. Μια συνάντηση που μοιάζει με συνεδρία λήψης αποφάσεων μπορεί στην πραγματικότητα να είναι μια επικύρωση συναίνεσης που έχει ήδη επιτευχθεί μέσω συνομιλιών ένας προς έναν, συζητήσεων στους διαδρόμους, εσωτερικών σημειωμάτων και μηνυμάτων αργά τη νύχτα την προηγούμενη εβδομάδα. Η πίεση για μια νέα συζήτηση μέσα στην αίθουσα μπορεί να εκληφθεί ως κακή προετοιμασία ή, χειρότερα, ως υπονόμευση ενός ανώτερου συναδέλφου που έχει ήδη επενδύσει κοινωνικό κεφάλαιο στην πρόταση.
Η φράση pali-pali, που σημαίνει κυριολεκτικά γρήγορα, γρήγορα, έχει γίνει συντομογραφία για τον επείγοντα χαρακτήρα που χαρακτηρίζει μεγάλο μέρος της κορεατικής εταιρικής ζωής. Οι ξένοι εργαζόμενοι αναφέρουν συχνά ένα παράδοξο: η προεργασία μπορεί να διαρκέσει εβδομάδες, αλλά μόλις μια απόφαση κρυσταλλωθεί, τα χρονοδιαγράμματα εκτέλεσης συμπιέζονται επιθετικά. Οι εγκρίσεις κινούνται από τη μια μέρα στην άλλη, η εργασία το Σαββατοκύριακο δεν είναι ασυνήθιστη σε ορισμένα τμήματα και οι πιο αργές αποκρίσεις μπορούν να διαβαστούν ως έλλειψη δέσμευσης. Αυτός ο ρυθμός δεν είναι καθολικός σε κάθε chaebol ή κάθε λειτουργία, αλλά είναι αρκετά κοινός ώστε οι στρατηγικές προσαρμογής τείνουν να επικεντρώνονται στην ανταποκριτικότητα όσο και στην ποιότητα της σκέψης.
Μια τυπική συνάντηση σε chaebol τείνει να είναι πιο χορογραφημένη από ό,τι σε περιβάλλοντα χαμηλού πλαισίου της Δύσης. Η διάταξη των θέσεων αντικατοπτρίζει συχνά την κατάταξη, το πιο ανώτερο άτομο μιλά πρώτο για να πλαισιώσει τη συζήτηση και οι κατώτεροι συνάδελφοι μπορεί να παραμείνουν σιωπηλοί εκτός εάν προσκληθούν άμεσα να συνεισφέρουν. Η διαφωνία εκφράζεται σπάνια μπροστά στον συμμετέχοντα με την υψηλότερη κατάταξη. Αυτό δεν σημαίνει ότι η διαφωνία απουσιάζει, συνήθως αναδύεται μέσω συζητήσεων πριν από τη συνάντηση ή μέσω ενός έμπιστου μεσάζοντα μετά.
Οι ξένοι εργαζόμενοι που έχουν συνηθίσει σε κουλτούρες brainstorming, συμπεριλαμβανομένων αυτών που περιγράφονται στην κάλυψη για τις διατάξεις θέσεων σε ολλανδικές ευέλικτες ομάδες, ερμηνεύουν μερικές φορές τη σιωπή ως συμφωνία και αποχωρούν με λανθασμένη ανάγνωση του χώρου. Η άμεση ερώτηση για την άποψη ενός ανώτερου ηγέτη μπροστά στην ομάδα μπορεί να τους φέρει σε δύσκολη θέση με τρόπους που βλάπτουν την εργασιακή σχέση.
Η εσωτερική επικοινωνία συνδυάζει συχνά επίσημα email με το KakaoTalk ή ιδιόκτητα εταιρικά συστήματα μηνυμάτων. Το μήκος, η επισημότητα και η σειρά των παραληπτών συνήθως αντικατοπτρίζουν την ιεραρχία. Η κοινοποίηση σε έναν ανώτερο ηγέτη χωρίς σαφή λόγο μπορεί να διαβαστεί ως κλιμάκωση ή ως παράκαμψη του άμεσου διευθυντή κάποιου. Μηνύματα που παραλείπουν τιμητικούς τίτλους, που ζητούν πράγματα χωρίς πλαίσιο ή που φτάνουν χωρίς προηγούμενη ευθυγράμμιση τείνουν να γίνονται αρνητικά δεκτά. Τα θέματα των email συχνά υποδηλώνουν τον τύπο της αναμενόμενης ενέργειας, με την αναφορά προς τα πάνω να διατυπώνεται διαφορετικά από τα αιτήματα μεταξύ ομοτίμων.
Η Erin Meyer τοποθετεί τη Νότια Κορέα μεταξύ των κουλτουρών που παρέχουν αρνητική ανατροφοδότηση έμμεσα, ειδικά μπροστά σε άλλους. Ένας διευθυντής που δεν είναι ικανοποιημένος με την εργασία μπορεί να το επισημάνει μέσω παρατεταμένης σιωπής, αιτήματος για επανεξέταση ή μιας ήπια διατυπωμένης πρότασης ότι ίσως η δομή θα έπρεπε να επανεξεταστεί. Οι ξένοι εργαζόμενοι που έχουν συνηθίσει την άμεση κριτική χάνουν συχνά αυτά τα σήματα εντελώς. Αντίθετα, συνάδελφοι που έχουν συνηθίσει στην έμμεση ανατροφοδότηση μπορεί να βιώσουν μια ειλικρινή κριτική δυτικού τύπου ως προσωπική επίθεση και όχι ως μια συνηθισμένη συζήτηση εργασίας. Οι δημοσιογράφοι που καλύπτουν τη διοίκηση στην Κορέα σημειώνουν συχνά ότι η πιο πολύτιμη συμπεριφορική δεξιότητα είναι η εκμάθηση της μετάφρασης της μαλακής γλώσσας στο στοιχείο δράσης που πραγματικά μεταφέρει.
Το Hoesik, το ομαδικό δείπνο μετά το ωράριο, υπήρξε ιστορικά ένα καθοριστικό συμπεριφορικό χαρακτηριστικό της ζωής στα chaebol. Είναι το σημείο όπου σφυρηλατούνται δεσμοί, όπου η έμμεση ανατροφοδότηση μπορεί να γίνει εκπληκτικά ειλικρινής και όπου οι αποφάσεις μερικές φορές εδραιώνονται. Αναφορές από μέσα συμπεριλαμβανομένων του Reuters και των Financial Times έχουν τεκμηριώσει μια ουσιαστική μετατόπιση στις νεότερες γενιές Κορεατών εργαζομένων, ιδιαίτερα μετά την πανδημία, με πολλά chaebol να περιορίζουν επίσημα το ξενύχτι με ποτό, να περιορίζουν την πίεση για συμμετοχή και να αντικαθιστούν τις εκδηλώσεις με έντονο αλκοόλ με συντομότερα δείπνα ή δραστηριότητες.
Ο συμπεριφορικός κανόνας για τους ξένους εργαζόμενους είναι επομένως σε ροή. Η πλήρης άρνηση κάθε hoesik μπορεί ακόμη να επιβραδύνει το χτίσιμο εμπιστοσύνης σε ορισμένα τμήματα, ενώ η αναμονή της κουλτούρας έντονης κατανάλωσης αλκοόλ παλαιότερων εποχών μπορεί να οδηγήσει σε άβολες στιγμές σε άλλα. Η παρατήρηση του πώς συμπεριφέρονται οι συνάδελφοι στην ίδια ηλικιακή ομάδα και τμήμα είναι γενικά ένας πιο αξιόπιστος οδηγός από τις αναμνήσεις παλαιότερων ξένων εργαζομένων.
Η διαπολιτισμική προσαρμογή τείνει να λειτουργεί καλύτερα όταν πρόκειται για θέμα επέκτασης του συμπεριφορικού εύρους και όχι εγκατάλειψης του προσωπικού στυλ. Μερικά μοτίβα επαναλαμβάνονται στην εμπειρία των ξένων εργαζομένων που έχουν εγκατασταθεί σε περιβάλλοντα chaebol χωρίς να καούν ή να γίνουν αναυθεντικοί.
Οι ξένοι εργαζόμενοι που μετακινούνται σε άλλα περιβάλλοντα με έδρα την Ασία μπορεί να βρουν αυτά τα μοτίβα προσαρμογής χρήσιμα συγκριτικά. Οι δυναμικές που περιγράφονται στην κάλυψη για τους ρόλους στρατηγικής σε holding στην Κωνσταντινούπολη και την καριέρα στην κατασκευή ηλεκτρονικών στο Βιετνάμ μοιράζονται ορισμένα ιεραρχικά χαρακτηριστικά, αλλά αποκλίνουν στην ανατροφοδότηση και τη συμπεριφορά στις συναντήσεις.
Δεν είναι κάθε δυσκολία σε ένα περιβάλλον chaebol πολιτισμική. Αρκετά μοτίβα που αναφέρονται από διεθνείς υπαλλήλους και παρακολουθούνται από παρατηρητές εργασίας, συμπεριλαμβανομένων του ΟΟΣΑ και της Διεθνούς Οργάνωσης Εργασίας, μπορούν να αντικατοπτρίζουν δομικά ή νομικά ζητήματα και όχι συμπεριφορικούς κανόνες:
Η Νότια Κορέα έχει αυστηροποιήσει προοδευτικά τη νομοθεσία περί παρενόχλησης στον χώρο εργασίας και ωρών εργασίας τα τελευταία χρόνια, και τα περισσότερα chaebol λειτουργούν επίσημες γραμμές συμμόρφωσης και δεοντολογίας. Όπου η συμπεριφορά περνά από την πολιτισμική διαφορά σε πιθανές παραβιάσεις πολιτικής ή νόμου, η συμβουλή ενός εξειδικευμένου δικηγόρου εργατικού δικαίου με άδεια στη σχετική δικαιοδοσία είναι γενικά πιο χρήσιμη από τη συνεχή πολιτισμική προσαρμογή.
Η Πολιτισμική Νοημοσύνη, μερικές φορές συντομευμένη ως CQ στην ακαδημαϊκή βιβλιογραφία που σχετίζεται με ερευνητές όπως οι P. Christopher Earley και Soon Ang, περιγράφεται τυπικά ως μια μαθησιακή ικανότητα και όχι ως σταθερό χαρακτηριστικό. Τείνει να αναπτύσσεται μέσω τεσσάρων ενισχυτικών βρόχων: κίνητρο για εμπλοκή με την κουλτούρα, συσσώρευση γνωστικής γνώσης των πλαισίων της, μεταγνωστική επίγνωση των δικών μας υποθέσεων και συμπεριφορική ευελιξία σε πραγματικές καταστάσεις.
Για τους ξένους εργαζόμενους εντός των chaebol, η ανάπτυξη CQ προέρχεται συχνά από έναν συνδυασμό δομημένης μάθησης (βιβλία όπως το The Culture Map της Erin Meyer, τα εθνικά δεδομένα του Hofstede και υποτροφίες για τις κορεατικές παραδόσεις διαχείρισης) και μη δομημένης έκθεσης (παρατήρηση του πώς ένας σεβαστός τοπικός συνάδελφος χειρίζεται μια δύσκολη συζήτηση, απολογισμός συναντήσεων με έναν έμπιστο μέντορα, σύγκριση σημειώσεων με άλλους ξένους εργαζόμενους). Άρθρα όπως η εκπαίδευση στα επιχειρηματικά αγγλικά για ρόλους σε πολυεθνικές στο Σάο Πάολο δείχνουν ότι οι ίδιοι βρόχοι οικοδόμησης CQ ισχύουν σε πολύ διαφορετικά πολιτισμικά πλαίσια.
Τα πολιτισμικά πλαίσια παραμένουν πιο χρήσιμα όταν κρατούνται χαλαρά. Ένας 28χρονος μηχανικός σε ένα κέντρο έρευνας chaebol στο εξωτερικό, ένα 55χρονο στέλεχος οικονομικών στα κεντρικά γραφεία και ένας σχεδιαστής σε μια πρόσφατα αποσχισμένη startup chaebol μπορεί να μοιράζονται ένα εθνικό πλαίσιο, αλλά να διαφέρουν τρομερά στον τρόπο με τον οποίο χειρίζονται την ιεραρχία, την ανατροφοδότηση και τις αποφάσεις. Οι συμπεριφορικοί κανόνες που περιγράφονται εδώ αντιμετωπίζονται καλύτερα ως αρχικές υποθέσεις προς έλεγχο έναντι της συγκεκριμένης ομάδας, όχι ως σενάριο προς ομοιόμορφη εφαρμογή. Οι ξένοι εργαζόμενοι που αντιμετωπίζουν κάθε συνάδελφο ως άτομο, ενώ παραμένουν περίεργοι για τα πολιτισμικά μοτίβα που διαμορφώνουν το περιβάλλον τους, τείνουν να βρίσκουν τον χώρο εργασίας στα chaebol πιο πλοηγήσιμο από ό,τι υποδηλώνει μερικές φορές η φήμη του.
Δημοσιεύτηκε από
Μια αναφορά για το πώς οι διεθνείς επαγγελματίες στις κυβερνητικές υποθέσεις του Άμπου Ντάμπι διαχειρίζονται τις συμπεριφορικές νόρμες κατά το Ραμαζάνι.
Οι ξένοι μηχανικοί που περνούν από συνεντεύξεις σε κατασκευαστικές εταιρείες στην Οσάκα συχνά συναντούν μεγάλες παύσεις, πολλούς γύρους και τελετουργικά ομαδικών αποφάσεων. Αυτός ο οδηγός αναφέρει τα πολιτισμικά πρότυπα που παίζουν ρόλο και πώς τα ερμηνεύουν οι υποψήφιοι.
Πώς οι νέοι εργαζόμενοι στις ομάδες μηχανικών στο Ελσίνκι μπορούν να κατανοήσουν τη σιωπή, τη διακριτική διαφωνία και την υποτιμημένη ικανότητα χωρίς να παρεξηγούν τους συναδέλφους τους. Ένας ενημερωτικός οδηγός για τα εργασιακά πρότυπα στη Φινλανδία.