Paano pinagsasama ng mga chaebol sa South Korea ang hierarkiya ng Confucian at pagbuo ng consensus, at ang mga pagbabago sa pag-uugali na tumutulong sa mga dayuhang empleyado. Isang reportorial na gabay batay sa pananaliksik ng Hofstede, Erin Meyer, at Cultural Intelligence.
Ang mga chaebol ng South Korea, ang mga industrial conglomerate na pinamumunuan ng pamilya na kinabibilangan ng mga sikat na pangalan sa elektronika, automotive, paggawa ng barko, kemikal, at consumer goods, ay nagpapatakbo sa loob ng isang tradisyon sa trabaho na humuhugot nang malaki sa mga etika ng neo-Confucian. Ang data ng kultural na dimensyon ni Geert Hofstede ay matagal nang naglagay sa South Korea sa mas mataas na hanay sa Power Distance at napakataas sa Long Term Orientation, habang nakapuntos bilang isang relatibong collectivist na lipunan. Sa praktikal na kahulugan, isinasalin ito sa paggalang sa seniority, isang matinding pakiramdam ng katapatan sa grupo, at isang ekspektasyon na ang tungkulin at ranggo ang humuhubog kung sino ang nagsasalita, kailan, at sa anong register.
Madalas itong napapansin ng mga dayuhang empleyado sa loob ng unang linggo. Ang Korean ay may natatanging antas ng pananalita (jondaenmal bilang pormal na register, banmal bilang kaswal), at maraming panloob na honorific ang nagpapatibay pa rin sa araw-araw na pagtawag: mga titulo gaya ng sajangnim (pangulo), bujangnim (general manager), gwajangnim (manager), at seonbae (senior na kasamahan) ang madalas na humahalili sa mga personal na pangalan. Kahit sa mga chaebol na opisyal na nagpababa ng mga titulo sa iisang label gaya ng Pro o Manager sa buong organisasyon, ang pinagbabatayan na pagkakasunod-sunod batay sa edad at tenure ay kadalasang nananatili sa kung paano nagpapakita ng paggalang ang mga tao sa mga pulong at sa mga hapag-kainan.
Sa papel, ang paggawa ng desisyon sa chaebol ay mukhang top-down. Ang pamilyang nagmamay-ari at ang mga senior executive ang nagtatakda ng estratehikong direksyon, at ang pagpapatupad ay dumadaloy sa isang mataas na chain of command. Gayunpaman, napansin ng mga tagamasid kabilang si Erin Meyer na ang South Korea ay nasa isang partikular na quadrant ng The Culture Map: relatibong hierarkikal sa pamumuno, ngunit mas konsenswal kaysa sa purong top-down sa axis ng pagpapasya. Ang pang-araw-araw na realidad ay madalas na nagsasangkot ng malawak na impormal na paunang pag-aayos, na kung minsan ay tinatawag na sajeon-johyul o paunang koordinasyon, bago pa man umabot ang isang proposal sa boardroom.
Para sa isang dayuhang empleyado, maaari itong maging nakakalito. Ang isang pulong na parang sesyon ng paggawa ng desisyon ay maaaring sa katunayan ay ratipikasyon ng konsensya na nakamit na sa pamamagitan ng mga one-on-one na pag-uusap, mga usapan sa pasilyo, panloob na memo, at mga mensahe sa gabi noong nakaraang linggo. Ang pagpilit para sa isang bagong debate sa mismong silid ay maaaring ituring na hindi handa, o mas masahol pa, bilang pagpapahina sa isang senior na kasamahan na nag-invest na ng social capital sa proposal.
Ang pariralang pali-pali, na literal na nangangahulugang mabilis, mabilis, ay naging shorthand para sa pagmamadali na nagpapakilala sa malaking bahagi ng buhay korporasyon sa Korea. Ang mga dayuhang empleyado ay regular na nag-uulat ng isang paradox: ang paghahanda ay maaaring tumagal ng ilang linggo, ngunit kapag nabuo na ang desisyon, ang mga timeline ng pagpapatupad ay agresibong umiikli. Ang mga pag-apruba ay gumagalaw nang magdamag, ang trabaho tuwing weekend ay hindi karaniwan sa ilang dibisyon, at ang mas mabagal na pagtugon ay maaaring basahin bilang kawalan ng interes. Ang bilis na ito ay hindi unibersal sa bawat chaebol o bawat function, ngunit ito ay sapat na karaniwan kaya ang mga estratehiya sa adaptasyon ay madalas na nakatuon sa pagiging tumutugon kasinghalaga ng kalidad ng pag-iisip.
Ang isang karaniwang pulong sa chaebol ay mas choreographed kaysa sa mga low-context na Western setting. Ang pag-upo ay madalas na sumasalamin sa ranggo, ang pinaka-senior na tao ang unang nagsasalita upang balangkasin ang talakayan, at ang mga junior na kasamahan ay maaaring manahimik maliban kung direktang inanyayahang mag-ambag. Ang pagsalungat ay bihirang ipahayag sa harap ng pinakamataas na ranggo na dumalo. Hindi ito nangangahulugan na walang hindi pagkakasunduan; karaniwan itong lumilitaw sa pamamagitan ng mga talakayan bago ang pulong o sa pamamagitan ng isang pinagkakatiwalaang tagapamagitan pagkatapos nito.
Ang mga dayuhang empleyado na sanay sa mga flat na kultura ng brainstorming, kabilang ang mga inilarawan sa coverage ng mga layout ng upuan ng dutch agile squad, kung minsan ay binibigyang-kahulugan ang katahimikan bilang pagsang-ayon at umaalis na may maling pagbasa sa sitwasyon. Ang direktang pagtatanong sa pananaw ng isang senior leader sa harap ng koponan ay maaaring maglagay sa kanila sa alanganin sa mga paraan na makakasira sa relasyon sa trabaho.
Ang panloob na komunikasyon ay madalas na pinagsasama ang pormal na email sa KakaoTalk o mga pagmamay-aring corporate messenger. Ang haba, pormalidad, at ang pagkakasunod-sunod ng mga tatanggap ay karaniwang sumasalamin sa hierarkiya. Ang pag-copy sa isang senior leader nang walang malinaw na dahilan ay maaaring basahin bilang pag-akyat ng isyu o bilang paglampas sa sariling direktang manager. Ang mga mensaheng nag-aalis ng mga honorific, humihingi ng mga bagay nang walang konteksto, o dumarating nang walang paunang pag-aayos ay madalas na hindi natatanggap nang maayos. Ang mga subject line ay madalas na nagpapahiwatig ng uri ng inaasahang aksyon, kung saan ang pag-uulat paitaas ay binibigkas nang naiiba mula sa mga hiling sa kapantay.
Inilalagay ni Erin Meyer ang South Korea sa mga kultura na naghahatid ng negatibong feedback nang hindi direkta, lalo na sa harap ng iba. Ang isang manager na hindi masaya sa trabaho ay maaaring magpahiwatig nito sa pamamagitan ng mahabang katahimikan, isang hiling na suriin muli, o isang malambot na mungkahi na marahil ay dapat isaalang-alang muli ang estruktura. Ang mga dayuhang empleyado na sanay sa direktang pamumuna ay minsan ay hindi napapansin ang mga senyas na ito. Sa kabaligtaran, ang mga kasamahan na sanay sa hindi direktang feedback ay maaaring makaranas ng isang tapat na kritika na istilong Western bilang isang personal na pag-atake sa halip na isang karaniwang pag-uusap sa trabaho. Ang mga reporter na sumasaklaw sa pamamahala sa Korea ay madalas na tandaan na ang pinakamahalagang kasanayan sa pag-uugali ay ang pag-aaral na isalin ang lumalambot na wika sa aksyon na dala nito.
Ang Hoesik, ang hapunan ng koponan pagkatapos ng oras ng trabaho, ay naging isang nagtatakdang tampok na pag-uugali ng buhay chaebol. Dito nabubuo ang mga ugnayan, kung saan ang hindi direktang feedback ay maaaring maging nakakagulat na tapat, at kung saan ang mga desisyon ay paminsan-minsang pinagsasama-sama. Ang pag-uulat mula sa mga outlet kabilang ang Reuters at Financial Times ay nagdokumento ng isang makabuluhang pagbabago sa mas batang henerasyon ng mga Korean na manggagawa, lalo na pagkatapos ng pandemya, kung saan maraming chaebol ang pormal na nagbabawas sa pag-inom sa gabi, naghihigpit sa presyur sa pagdalo, at pinapalitan ang mga kaganapang maraming alkohol ng mas maiikling hapunan o mga pagtitipon na nakabatay sa aktibidad.
Ang pamantayan sa pag-uugali para sa mga dayuhang empleyado ay samakatuwid ay nagbabago. Ang tahasang pagtanggi sa bawat hoesik ay maaari pa ring magpabagal sa pagbuo ng tiwala sa ilang dibisyon, habang ang pag-asa sa kultura ng matinding pag-inom ng mga mas lumang account ay maaaring humantong sa mga awkward na sandali sa iba. Ang pagmamasid kung paano kumilos ang mga kapantay sa parehong edad at dibisyon ay karaniwang mas maaasahang gabay kaysa sa mga lumang memoir ng expat.
Ang cross-cultural na adaptasyon ay karaniwang gumagana nang pinakamahusay kapag ito ay isang usapin ng pagpapalawak ng hanay ng pag-uugali sa halip na pag-abandona sa sariling istilo. Ilang pattern ang nauulit sa karanasan ng mga dayuhang empleyado na nanirahan sa mga kapaligiran ng chaebol nang hindi napapagod o nagiging hindi tunay.
Ang mga dayuhang empleyado na lumilipat sa iba pang mga kapaligiran na naka-headquarter sa Asya ay maaaring mahanap ang mga pattern ng adaptasyon na ito na kapaki-pakinabang nang maihahambing. Ang mga dinamikong inilarawan sa coverage ng mga tungkulin sa estratehiya ng istanbul holdings at mga karera sa paggawa ng elektronika sa vietnam ay nagbabahagi ng ilang hierarkikal na tampok ngunit nagkakaiba sa feedback at pag-uugali sa pulong.
Hindi bawat kahirapan sa isang kapaligiran ng chaebol ay kultural. Maraming pattern na iniulat ng mga internasyonal na empleyado at sinusubaybayan ng mga tagamasid sa paggawa kabilang ang OECD at International Labour Organization ay maaaring sumalamin sa mga estruktural o legal na isyu sa halip na mga pamantayan sa pag-uugali:
Ang South Korea ay unti-unting naghigpit sa batas sa panliligalig sa lugar ng trabaho at oras ng pagtatrabaho nitong mga nakaraang taon, at karamihan sa mga chaebol ay nagpapatakbo ng mga pormal na hotline para sa compliance at etika. Kung saan ang pag-uugali ay tumatawid mula sa pagkakaiba sa kultura patungo sa posibleng mga paglabag sa polisiya o batas, ang pagkonsulta sa isang kwalipikadong abogado sa pagtatrabaho na lisensyado sa naaangkop na hurisdiksyon ay karaniwang mas kapaki-pakinabang kaysa sa patuloy na kultural na pagsasaayos.
Ang Cultural Intelligence, na kung minsan ay pinaikli sa CQ sa akademikong literatura na nauugnay sa mga mananaliksik kabilang si P. Christopher Earley at Soon Ang, ay karaniwang inilalarawan bilang isang natututunang kakayahan sa halip na isang permanenteng katangian. Karaniwan itong umuunlad sa pamamagitan ng apat na reinforcing loops: motibasyon na makipag-ugnayan sa kultura, pag-iipon ng nagbibigay-malay na kaalaman sa mga balangkas nito, metacognitive na kamalayan sa sariling mga pagpapalagay, at kakayahang umangkop sa pag-uugali sa mga totoong sitwasyon.
Para sa mga dayuhang empleyado sa loob ng mga chaebol, ang paglago ng CQ ay madalas na nagmumula sa isang halo ng estrukturadong pag-aaral (mga libro gaya ng The Culture Map ni Erin Meyer, data ng pambansang dimensyon ni Hofstede, at iskolarsip sa mga tradisyon ng pamamahala sa Korea) at hindi estrukturadong pagkakalantad (pagmamasid kung paano humahawak ng mahirap na pag-uusap ang isang respetadong lokal na kasamahan, pag-debrief ng mga pulong sa isang pinagkakatiwalaang mentor, paghahambing ng mga tala sa ibang mga dayuhang empleyado). Ang mga artikulo gaya ng pagsasanay sa business english para sa mga mnc sa sao paulo ay naglalarawan na ang parehong mga loop sa pagbuo ng CQ ay nalalapat sa iba't ibang mga konteksto ng kultura.
Ang mga balangkas ng kultura ay nananatiling pinakakapaki-pakinabang kapag hinawakan nang maluwag. Ang isang 28-taong-gulang na inhinyero sa overseas research center ng isang chaebol, isang 55-taong-gulang na finance executive sa headquarters, at isang designer sa isang bagong spun-out na chaebol na startup ay maaaring magbahagi ng pambansang konteksto ngunit nagkakaiba nang malaki sa kung paano nila hinahawakan ang hierarkiya, feedback, at mga desisyon. Ang mga pamantayan sa pag-uugali na inilarawan dito ay pinakamahusay na ituring bilang mga panimulang hipotesis upang subukan laban sa partikular na koponan, hindi isang script na ilalapat nang pantay-pantay. Ang mga dayuhang empleyado na itinuturing ang bawat kasamahan bilang isang indibidwal, habang nananatiling mausisa tungkol sa mga kultural na pattern na humuhubog sa kanilang kapaligiran, ay madalas na nakakahanap ng lugar ng trabaho sa chaebol na mas madaling daanan kaysa sa kung ano ang minsan iminumungkahi ng reputasyon nito.
Inilathala ng
Isang ulat tungkol sa kung paano pinamamahalaan ng mga internasyonal na propesyonal sa Abu Dhabi ang mga kilos sa panahon ng Ramadan at mga pagtitipon sa majlis.
Ang mga foreign engineer na nag-i-interview sa mga manufacturer sa Osaka ay madalas makaranas ng mahahabang paghinto, maraming round, at ritwal ng pagdedesisyon ng grupo na tila malabo. Iniuulat ng gabay na ito ang mga pattern sa kultura at kung paano ito binibigyang-kahulugan ng mga kandidato.
Paano mababasa ng mga bagong hire sa engineering sa Helsinki ang katahimikan, bahagyang hindi pagsang-ayon, at katamtamang husay nang hindi namamalimali ng paghatol sa mga katrabaho. Isang gabay sa pag-uulat tungkol sa mga pamantayan sa pag-uugali sa lugar ng trabaho sa Finland para sa mga internasyonal na engineer.